A tensão que pode existir entre subordinado e superior, principalmente na área de venda de software, pode encobrir fatos que quanto mais rapidamente forem entendidos e aceitos, melhor.
Fato 1: Subordinados "podem pensar melhor do que seus chefes". Como já disse Thomas Davenport, "ter um gerente que simula que sabe tudo pode ser destrutivo para o compromisso e a lealdade" do subordinado. O respeito e o incentivo às capacidades específicas e claras de cada subordinado é fundamental para a motivação de todos nas equipes de venda.
Fato 2: Chefes têm indiscutível valor. Subordinados brilhantes correm o risco de tentar desautorizar a autoridade dos chefes ao impor seus pontos-de-vista no dia-a-dia. Quem é chefe está onde está pela confiança que conseguiu criar nos chefes acima - ou criou o seu próprio negócio pela confiança que tem numa idéia ou missão. Essa "confiança" é fundamental para a longevidade de um negócio, projeto ou equipe de trabalho.
Fato 3: Incentivos, premiações e critérios de remuneração e bônus podem ajudar os chefes na motivação dos seus subordinados. Clareza e frequência na comunicação também.
Fato 4: Chefe, contrate bons vendedores (atitude, experiência e conhecimento), oriente-os, incentive-os à preparação para a venda (uma metodologia como a Engenharia de Vendas ajuda neste ponto), mantenha-se disponível.. Mas também dê autonomia e ouça os seus subordinados..
Fato 5: A disciplina para seguir uma metodologia ou processo está diretamente relacionada à participação dos subordinados no processo de definições. "Pessoas apóiam o que ajudam a criar", diz Davenport.
Fato 6: “Todo esforço de mudar como um trabalho é feito precisa de uma dose de processo (o desenho de como o trabalho deve ser feito) e de prática (a compreensão de como trabalhadores individuais respondem ao mundo real do trabalho e concluem as suas tarefas)” (mais uma de Thomas Davenport em “Thinking for a Living”). Conclusão? Chefes precisam apoiar e serem apoiados pelos subordinados...
Fato 7: Chefe e subordinados mantêm suas respectivas redes de relacionamento - e se beneficiam delas. Redes cuja maioria é composta de pessoas conhecidas há muitos anos podem, entretanto, representar uma possível falta de interesse em novos aprendizados, áreas e oportunidades. Se há uma inconsistência de tipo entre as redes do chefe e dos subordinados (antigos x novos e diversos), pode nascer aí mais um motivo para que um se ressinta do outro pela informação a que não têm acesso, portas que não encontram abertas...
Fato 8: Quem "tem" a informação (de um cliente, de uma oportunidade, etc.) se sente mais seguro(a) do que quem "precisa" da informação. Essa segurança pode ser generosamente compartilhada parte-a-parte ou pode ser usada como elemento de força. A primeira opção é sempre a melhor, considerando que se tenha (ou se pretenda ter) um grupo harmonioso em ação (e gerando resultados!) no trabalho...
Fato 1: Subordinados "podem pensar melhor do que seus chefes". Como já disse Thomas Davenport, "ter um gerente que simula que sabe tudo pode ser destrutivo para o compromisso e a lealdade" do subordinado. O respeito e o incentivo às capacidades específicas e claras de cada subordinado é fundamental para a motivação de todos nas equipes de venda.
Fato 2: Chefes têm indiscutível valor. Subordinados brilhantes correm o risco de tentar desautorizar a autoridade dos chefes ao impor seus pontos-de-vista no dia-a-dia. Quem é chefe está onde está pela confiança que conseguiu criar nos chefes acima - ou criou o seu próprio negócio pela confiança que tem numa idéia ou missão. Essa "confiança" é fundamental para a longevidade de um negócio, projeto ou equipe de trabalho.
Fato 3: Incentivos, premiações e critérios de remuneração e bônus podem ajudar os chefes na motivação dos seus subordinados. Clareza e frequência na comunicação também.
Fato 4: Chefe, contrate bons vendedores (atitude, experiência e conhecimento), oriente-os, incentive-os à preparação para a venda (uma metodologia como a Engenharia de Vendas ajuda neste ponto), mantenha-se disponível.. Mas também dê autonomia e ouça os seus subordinados..
Fato 5: A disciplina para seguir uma metodologia ou processo está diretamente relacionada à participação dos subordinados no processo de definições. "Pessoas apóiam o que ajudam a criar", diz Davenport.
Fato 6: “Todo esforço de mudar como um trabalho é feito precisa de uma dose de processo (o desenho de como o trabalho deve ser feito) e de prática (a compreensão de como trabalhadores individuais respondem ao mundo real do trabalho e concluem as suas tarefas)” (mais uma de Thomas Davenport em “Thinking for a Living”). Conclusão? Chefes precisam apoiar e serem apoiados pelos subordinados...
Fato 7: Chefe e subordinados mantêm suas respectivas redes de relacionamento - e se beneficiam delas. Redes cuja maioria é composta de pessoas conhecidas há muitos anos podem, entretanto, representar uma possível falta de interesse em novos aprendizados, áreas e oportunidades. Se há uma inconsistência de tipo entre as redes do chefe e dos subordinados (antigos x novos e diversos), pode nascer aí mais um motivo para que um se ressinta do outro pela informação a que não têm acesso, portas que não encontram abertas...
Fato 8: Quem "tem" a informação (de um cliente, de uma oportunidade, etc.) se sente mais seguro(a) do que quem "precisa" da informação. Essa segurança pode ser generosamente compartilhada parte-a-parte ou pode ser usada como elemento de força. A primeira opção é sempre a melhor, considerando que se tenha (ou se pretenda ter) um grupo harmonioso em ação (e gerando resultados!) no trabalho...