Menor “time-to-cash” para produtos e serviços inovadores: como reduzir o risco de investimentos em inovação

A inovação faz sentido? A inovação vai vender? Como está definido o ciclo de vendas no ciclo de vida de software?

O maior risco da inovação é desenvolver um produto ou serviço que não trará retorno futuro. Como diminuir esse risco? Como sincronizar as ações das empresas inovadoras com o mercado comprador? Como assegurar que a concepção da idéia, desenvolvida, levará à fidelização de clientes, com a geração de crescente fluxo de caixa positivo para a empresa desenvolvedora e seus investidores?

A expressão time-to-cash se refere à duração do tempo entre a concepção do produto ou serviço inovador e o atingimento de um volume de vendas que permita um sólido retorno para o investidor. É o tempo necessário para a geração de um fluxo de caixa positivo. Time-to-cash vai além do usual conceito time-to-market. Time-to-market é o tempo entre a concepção e a disponibilização do produto ou serviço para a venda, um conceito que assume que a conseqüência natural para o lançamento da inovação será a imediata aceitação pelo mercado, que entenderá e comprará o novo produto ou serviço num curto prazo após esse lançamento. Tal não acontece tão naturalmente assim. Time-to-cash é um conceito que reconhece e prevê a necessidade da preparação e do chaveamento da empresa para a venda, além da já clara necessidade da excelência da empresa no desempenho técnico.

Para obter mercados e reduzir riscos, as empresas de software precisam executar o processo de inovação ponta-a-ponta com tanta engenharia de software quanto engenharia de vendas. Time-to-cash, portanto, agrega mais um processo ao ciclo de vida da inovação: o processo de engenharia de vendas.

Engenharia de Vendas é uma metodologia desenhada para a indústria de software que tem como objetivo acelerar o processo da venda e, consequentemente, ajuda a reduzir o risco de investimentos em inovação. É um plano de execução de vendas para empresas de tecnologia.

Este plano de execução de vendas inclui o diagnóstico da realidade do cliente e a condução do contato com o cliente com compartilhamento do conhecimento, mas se inicia, na realidade, na "focada" definição de públicos-alvo e posicionamento diferenciado até a abordagem ao cliente com a entrega prévia de métricas significativas de resultado.

Métricas? Sim, levantamentos e comparações factuais entre a situação de cada cliente no momento pré-implantação e no momento pós-implantação da tecnologia. Existem métricas de tempo, de quantidades e de custos envolvidos nos processos automatizados. E são, através dos seus levantamentos, que as empresas brasileiras de software/tecnologia podem mostrar aos seus clientes reais e potenciais qual tem sido e qual poderá vir a ser o ganho real obtido com o uso da tecnologia desenvolvida.

Por que essa abordagem mostra melhores resultados?

Porque não bastam mais aos investidores as tradicionais projeções de vendas dos usuais planos de negócios, recheados de números tentativos e análises subjetivas. Aos investidores não interessa tãopouco o desenvolvimento de tecnologias que não serão aceitas pelo mercado porque não foram feitas para ajudar esses mercados a resolver questões específicas e prioritárias. Empresas inovadoras de tecnologia precisam de planos de execução de vendas onde o foco solitário na tecnologia é ampliado para o foco no resultado do uso da tecnologia.

“Tecnologia sozinha não ganha mercado. Tecnologia permite uma possibilidade para a ação do marketing e vendas”, diz Seth Godin. Investindo apenas em pesquisa e desenvolvimento, as empresas de tecnologia não estão investindo no outro lado da moeda: o do investimento e capacitação em vendas, não só das equipes comerciais como de todas as áreas que possam agregar ou retirar valor à prestação de serviços ao cliente. Ou seja: não é apenas em pesquisa e desenvolvimento que as empresas de tecnologia devem ter foco claro e ótimo desempenho. Também em vendas!

Posicionar a inovação tecnológica com o olhar através dos olhos do cliente é o grande desafio para gerar mais vendas num menor espaço de tempo e otimizar o time-to-cash. Por que? Porque ”inovação sem comprador é inútil”, lembra Ram Charam. Porque “uma idéia que parece brilhante no laboratório e falha no mercado não é inovação. Trata-se, no máximo, de uma curiosidade”, afirma Alan Lafley, com propriedade. E a única forma de evitar que novas tecnologias não sejam aceitas pelo mercado e/ou que as empresas desenvolvedoras se contentem com vendas sub-ótimas é preparar essas empresas para definirem os seus públicos-alvo com precisão, com abordagens especificamente desenhadas para este fim. Essa definição também será a base para os seus posicionamentos e para a criação de diferenciais competitivos que atraiam clientes num número significativo o suficiente que permita o crescimento acelerado dessas empresas.

Nosso desafio será, portanto, criar nas empresas inovadoras de tecnologia a cultura da venda como engenharia (e não como arte..) e a cultura da construção da ponte entre tecnologia e resultado, através da definição de métricas/indicadores de resultados que provem aos compradores o potencial de ganho com a compra, antes da compra. E a Engenharia de Vendas é eficiente nisso: até 100% de aumento nas vendas e até 400% de aumento na margem de contribuição têm sido as métricas de resultado das empresas brasileiras de software que têm implementado e seguido a metodologia da Engenharia de Vendas. A Engenharia de Vendas promove uma mudança cultural, conduzindo a empresa como um todo a se preparar para as vendas, alinhando suas principais competências com oportunidades, preparando-a para lidar com a concorrência, conhecer seus mercados, definir seus públicos-alvo, posicionar-se, definir seus múltiplos canais de vendas e planejar e integrar suas ações e marketing a vendas, para conter a ansiedade e não conformidade da área comercial e só então partir para prospectar e contactar clientes potenciais, dentro de um círculo de contínuo compartilhamento do conhecimento.

Enquanto estivermos preocupados em apenas “lançar” produtos e serviços inovadores, sem prepararmos as empresas brasileiras de software para “construir suas vendas novas e contínuas”, menores serão as chances da indústria nacional de software de captar e crescer com investimentos "maciços" em inovação.

O que temos a construir melhor é esta "ponte visível" entre as métricas que os "já" clientes das empresas estão obtendo através do uso do software (“quanto em redução de custos?”, por exemplo) e os objetivos que os clientes estão querendo atingir (“quanto em redução de custos?”, no exemplo). O nosso desafio será ajudar as empresas de tecnologia, em larga escala, a se capacitarem e a se provarem através da apresentação do resultado do uso dos seus respectivos produtos e serviços (sim, a partir do levantamento de métricas e histórias reais de sucesso de clientes) para que o mercado tenha a segurança, confiança e visão de futuro (“redução de custos?”) para comprar.

Perder o capital investido pela não aceitação do mercado, passar por oscilações de resultados e lidar com a imprevisibilidade são contextos que investidores desejam evitar, principalmente em tempos incertos. E são exatamente esses fatores - se não trabalhados previamente através da implantação de uma metodologia de vendas holística, consistente e contínua como a Engenharia de Vendas - que freiam as decisões de investimentos em inovação.

É hora de trabalhar as causas como causas - e não como conseqüências.

Tudo é mensurável

Sou uma clara defensora de que a atividade de "vendas" está mais para "engenharia" do que para "arte". Daí o conceito e a metodologia da Engenharia de Vendas. E, como toda boa engenharia, a engenharia de vendas parte da junção entre mercado e matemática, com foco objetivo em medidas e métricas.

David Sward, ex-Engenheiro de Fatores Humanos da Intel, atual Diretor de Design Centrado no Usuário da Symantec (pelos cargos, começa a ficar claro o que ele faz, certo?) e autor do livro "Measuring the Business Value of Information Technology" (vou ler!), é também um defensor do conceito de que "tudo é mensurável". Segundo Sward, é só uma questão de conceituar as "definições operacionais" das métricas (vejam postagem de 2006, ainda muito atual).

Para executivos e vendedores de empresas de software, métricas acumuladas de implantações passadas (pós versus pré-implantação) ajudam a mostrar aos clientes o tamanho dos benefícios (claros e quantificados) que eles poderão prever ter com o uso do software. Cliente quer ver/antever resultado!

Para investidores que querem ter empresas de software nos seus portfolios, métricas ajudam a identificar os valores dos negócios das empresas investigadas. Investidor quer ver/antever resultado!

Menos opiniões pessoais, mais apresentação de resultados... Tudo é mensurável...

PS: Mais sobre isso a importância de métricas e método para os que investem em inovação, aqui.

Esperemos o inesperado

Todo dia temos que tomar decisões. Que produtos e serviços priorizar? Quanto cobrar? Como negociar? Que clientes-alvo selecionar? Quem treinar? Quem promover? Quem substituir? Como tratar cada problema? Como evitar problemas? Como tornar mais fácil para o cliente comprar de nós?

É uma sucessão interminável de "e se?" no dia-a-dia... E se o mercado não comprar? E se as expectativas não se cumprirem? E se o cliente recusar? E se aquele funcionário padrão quiser sair? E se as despesas do mês forem maiores do que as previstas? E se...

Como fazer para balancear conhecimento com rapidez de decisão? O que fazer para harmonizar a nossa visão de curto prazo com a de longo prazo (crescimento contínuo e liderança no segmento)?

A sobrevivência e o crescimento das empresas estão diretamente ligados à capacidade de estarmos preparados "e" absorvermos o inesperado. Sem superestimar a nossa capacidade de controlar todas as circunstâncias, mas estando muito bem preparados para esta realidade do inesperado (conhecimento do mercado, cliente, indústria e tecnologia & planos A, B, C..), teremos a chance de aproveitar as oportunidades que surgem junto com as ameaças do dia-a-dia.

1 empresa? ou 2 empresas em 1?

Sua empresa é 1 só? Ou são 2 dentro de 1 só?

Se é 1 só, não há divisões nem visões antagônicas entre áreas ou executivos. Cada um sabe o seu papel e assume a sua responsabilidade. Não há a tentativa frequente de transferência de ônus e as pessoas se mostram motivadas para a geração de resultados positivos.

Se são 2 empresas dentro de 1 só, dominam as críticas veladas, os silêncios pesados, a má comunicação e a falta de produtividade entre pessoas e áreas. A concorrência negativa se manifesta nos comentários, nos risos cortados. Um grupo se escora em outro, ou dificulta o trabalho do outro, com base nos interesses, afinidades e alianças informais que não necessariamente priorizam o desenvolvimento "da empresa". Os 2 lados se acham mais competentes, certos.. A empresa? Não parece ser o mais importante... (e só lá na frente é que verão o mal que isso causa...)

Para um olho experiente, um dia de contato é o suficiente para perceber o perfil da empresa dentro deste contexto. E, não importa o tipo de trabalho que está sendo desenvolvido, quanto mais "compartimentada" for a empresa (2 em 1), menos produtivo é o resultado. E quanto mais "coesa" (1 empresa única), mais produtiva ela é.

E a sua? Como se encontra hoje? E o que você pode fazer para ajudá-la a ser 1 só?

Muito mais a fazer..

Sabe aquela lista "ter um filho, escrever um livro, plantar uma árvore"?

Fiz os três já há algum tempo.

Mas há muito mais a fazer..

Formar um(a) filho(a) é um item desse "muito mais a fazer".. Minha filha acabou de se formar em Relações Internacionais, colou grau ontem. Vê-la como profissional formada e responsável, dedicada e feliz na área que escolheu para atuar no mercado... não tem preço..

Fazedores!

Cada um que ouviu o discurso de Barack Obama na posse como Presidente dos Estados Unidos prestou mais atenção ou foi mais tocado por uma frase diferente das muitas que ele disse.

"A land of doers" (uma terra de fazedores) foi uma das duas expressões que mais me tocaram. Basta de oradores com discursos vazios e promessas com vagos formatos e datas de realização. Fazedores "fazem". Oradores "oram". Precisamos (no mundo, no nosso país e nas nossas empresas) de fazedores. Gente que faz, gente que trabalha para fazer acontecer.

"Your people will know you on what you can build, not on what you destroy" (sua gente conhecerá você em cima do que você pode construir e não no que você destrói)... Dirigentes de países/estados/cidades ou empresas, o foco é na construção "ativa" do presente e do futuro e não na ruminância dos insucessos ou perdas do passado!

Quando a história de Obama inspira quenianos a pensar que também eles "podem" (de acordo com o "Yes, we can!", poderoso slogan da campanha de Obama), estamos vendo que o sentimento de inferioridade entre os povos está passando por mudanças.

Se quenianos estão, pela primeira vez, pensando não como receptores da caridade internacional mas como agentes do seu próprio desenvolvimento, o que dirá de povos de países com muito mais recursos. Felizes serão os fazedores!

Um cai, outro sobe

A Satyam, uma das maiores empresas de TI da Índia, inflou o seu próprio resultado financeiro em cerca de US$ 1 bilhão e isso veio à tona há 3 semanas. Afora as dificuldades que eles já estão enfrentando (intervenção do governo indiano e redução de 93% no valor de mercado da empresa), este pode ser mais um novo "tipping point" (ponto de virada) que vamos ter a chance de ver acontecendo na vida real.. Desastroso para eles, é verdade... Mas potencialmente interessante para nós...

Por que? Porque somos (Brasil e Índia) concorrentes comerciais na nossa área. E o que está acontecendo com a Satyam pode levar o mercado a olhar diferentemente não só para a Satyam, mas também para outras empresas indianas do setor. Um exemplo? O Banco Mundial acabou de divulgar o veto à Wipro (outra gigante indiana) como fornecedora de tecnologia.

Podemos olhar qualquer um como parceiro ou como concorrente. Mas se olharmos as empresas indianas como concorrentes, veremos algumas oportunidades que começam a surgir a nosso favor. Eles falam Inglês desde crianças, são disciplinados, são muitos em quantidade e definiram tecnologia como prioridade há mais de 20 anos. Mas teem tido casos de terrorismo (ataque recente em Mumbai) e vivem em tensão na fronteira com o Paquistão, o que já começava a contar como pontos fracos no SWOT do país. E agora essa questão de falta de governança que abala a relação de confiança que deve existir entre fornecedor e mercado, entre fornecedor e clientes..

Nós não falamos Inglês desde crianças mas estamos praticamente nos mesmos fusos horários do maior mercado comprador de tecnologia (ainda os EUA), somos criativos, determinados, otimistas e empreendedores em essência e acordamos há pouco para a necessidade de investir intensivamente em nossa capacitação. Mais, o nosso país é pacífico e, no todo, bem visto pela comunidade internacional, especialmente depois do conceito dos BRICs (que também engloba a Índia).

A hora é de trabalhar 48 horas por dia, como se isso fosse possível, para não perder essa janela de oportunidade que se anuncia. Este pode ser, sim, o momento de uma grande virada. Esta virada só será amplamente reconhecida no futuro, mas acreditar nela à frente, agora, pode determinar quem serão os primeiros a alcançá-la. E, se hoje falta-nos tamanho, empreguemos cada vez mais sensibilidade, eficácia e inteligência na identificação de públicos-alvo e na prestação de serviços aos nossos clientes..

Inovação versus invenção

Toda invenção é uma inovação.

Mas nem toda inovação é uma invenção.

Uma conjugação, combinação, redução ou ampliação de recursos já existentes pode ser uma inovação. O que vai permitir uma não invenção se tornar uma inovação será a aplicação de elementos num novo contexto (novo segmento ou público-alvo?) ou novo escopo. Neste caso, o que você poderia pensar em reduzir, aumentar, eliminar ou criar para otimizar a relação custo-benefício dos seus produtos e serviços do ponto de vista dos seus clientes atuais e potenciais?

Com cuidado, mas sem receio...

O jornal Valor Econômico de ontem trouxe uma entrevista de uma página com João Carlos Ferraz, Diretor de Planejamento do BNDES, falando sobre crise, 2008 e 2009. Seguem os highlights:

- "o corpo estendido no chão da crise foi o Lehman Brothers. E o Lehman Brothers é visto como o erro fatal. O governo americano não deveria ter deixado acontecer. Houve quebra de expectativa e todo mundo travou."

- "as empresas brasileiras e o consumidor brasileiro aprenderam a viver com incerteza. Isto é um ativo que nós temos em relação aos demais países."

- "há consenso que o Brasil deverá ser uma das economias menos afetadas nesta turbulência."

Estamos testemunhando, na vida real, o princípio do "tipping point" (o ponto da virada), que já falamos aqui. A quebra do Lehman Brothers foi o "tipping point" que desencadeou uma cadeia de consequências e expectativas neste plano e globalizado mundo em que vivemos.

Mas será que essa cadeia de expectativas pode ser rompida? Pode.. Como disse Gustavo Loyola, ao falar sobre a boa oportunidade que o Brasil tem com esta crise internacional: "uma coisa é o carro parar por falta de gasolina. Bem diferente é parar por um defeito no motor"... (Brasil versus Estados Unidos)

Alessandro Teixeira, presidente da Apex, também tem uma visão positiva: "não entendo de onde vêm os cálculos do mercado de queda de exportações", diz ele, prevendo uma alta de 3% em 2009 em relação a 2008, ao contrário dos analistas que prevêem queda de 15%.

O problema, parece, não é a falta de demanda, mas a dificuldade dos clientes em encontrar financiamento e, principalmente, o receio pelo endividamento. "Na dúvida, não faça", certo? Neste caso, este pode ser exatamente um ótimo momento para ajudarmos os nossos clientes a "fazer agora", ao demonstrar "concretamente" (métricas e proposta) como eles poderão se beneficiar da tecnologia e do conhecimento que provemos... Com cuidado, mas sem receio...

Menos custo? Internet...

Segundo Romeo Busarello, da Tecnisa, vender pela Internet custa 70% menos do que no mundo real e o tempo para a compra cai para 1/3. Fatores como disponibilidade 24 horas, informação plena e plantas baixas na frente do cliente, menores custos com stands de vendas e telefones à disposição dos corretores colaboram para esta redução de custos. O fato é que 27% das vendas totais dos imóveis da construtora é hoje feita através do canal "Internet".

Trazendo para a nossa indústria, você já fez esse cálculo em relação à sua empresa? Sua empresa consegue usar o canal Internet para reduzir o tempo para a compra dos seus produtos e serviços? E para ampliar a sua base de clientes potenciais?