Planos de negócios?

Da entrevista com Reid Hoffman, fundador e CEO do LinkedIn, uma pergunta não quer calar:

Se poucos planos de negócios teem sucesso da forma que seus autores pensaram, para que os planos de negócios realmente valem?

(qual é a sua opinião?)

O óbvio que não é óbvio

O que é "óbvio"?

Quando um vendedor de software diz que a maior dificuldade que ele tem para vender é "convencer o cliente de coisas óbvias do meu software", a pergunta seria:

- "que coisas óbvias"?

O óbvio muda de pessoa para pessoa, é parente direto da nossa formação, cultura e experiência. O seu óbvio pode não ser o meu, o do vendedor pode não ser o do cliente. O conceito da obviedade é subjetivo. E, inconscientemente ou não, é também até manipulativo, porque indica um suposto conhecimento adicional de quem o emprega (se é óbvio, porque o outro não o entende?).

Quais são então as dificuldades que o próprio vendedor (e não o cliente) pode estar gerando para a venda?

Ao falar "convencer o cliente de coisas óbvias do meu software", o vendedor pode estar esquecendo de dois princípios básicos da relação de confiança que constrói a venda:

- quando tentamos convencer, usamos a formatação e esquecemos de, efetivamente, ajudar o cliente a chegar até à decisão de compra;

- quando acreditamos em "coisas óbvias" (que coisas?) e exigimos que o cliente as conheçam previamente, não assumimos o papel de educador que, em essência, nos ajuda a ajudar o cliente a comprar..

2 destinos, várias repetições

2 profissionais estão comentando o fato que estarão sendo realocados em breve.

O primeiro diz:
-2 muito bons profissionais estarão nos substituindo aqui porque fomos realocados. Eles teem muita experiência e os clientes estarão muito bem servidos com eles. Mais até do que hoje..

O segundo se dirige a outro grupo e emenda:
- eu não sei como vai ficar o atendimento aos clientes, os horários, os produtos. Não sei de nada. Espero que o melhor aconteça para mim. Agora só me resta esperar, mas já estou falando com o concorrente B. Eles são muito organizados..

Presencio a cena à distância. Os dois são considerados bons técnicos, mas o primeiro tem uma enorme vantagem: inteligência emocional, objetividade e capacidade de olhar através dos olhos dos demais (clientes principalmente!). Não é à toa que estará sendo realocado: a empresa vai promovê-lo num futuro próximo.

Já o segundo.. É carente, amargo. A técnica perde para o ressentimento. A velada obsessão pela atenção e a incapacidade para contribuir positivamente para o bom ambiente na empresa o fazem querer gerar discórdia (vingança?) e, pior, o prendem à posição onde está. Naquela empresa ou fora dela... Sim, porque comportamentos como o dele geram ciclos e cenários que se repetem. Quantas vezes ele passará por aquilo?

Só ele não parece ver as repetições. Quisera ajudá-lo...

Próximo porque quer

Há 2 maneiras de tratar o cliente:

1- instruir para a independência
2- não instruir para forçar uma dependência

Na opção 1, nós nos preparamos para dar ao cliente o que ele precisará de informação e treinamento à frente do tempo, antes da necessidade. As fontes de informação são claras e disponíveis, não há camadas intermediárias nem gargalos no atendimento e o cliente sente confiança na disponibilidade e no nível do serviço.

Na opção 2, as empresas exigem que o cliente entre em contato todas as vezes que tiver uma dúvida ou necessidade. Camadas intermediárias entre cliente e objeto se sobrepõem: o cliente não sabe onde encontrar a informação e o atendimento é feito por várias pessoas. Todo atendimento exige que o cliente gaste um bom tempo colocando o atendente a par do seu objetivo, necessidade ou problema, às vezes até mais tempo do que ele precisaria para receber a infomação desejada.

O que intriga é o porquê de uma empresa optar pela opção 2. Não vê que o cliente se sentirá impaciente pela falta de informação e resposta e ocupará seu pessoal gerando mais custos para a sua empresa? Não vê que o custo de treinamento seria menor do que o custo de suporte? Não vê ainda que fazendo assim poderá estar gerando custos indiretos e de oportunidade para o cliente e impactos negativos para uma relação duradoura de confiança? (sem falar no impacto nas vendas futuras..)

Ajudar o cliente a comprar e a se manter nosso cliente é nossa responsabilidade. Quanto mais satisfeito, instruído e independente ele for no que provemos para ele, mais próximo ele estará de nós. Não porque precisa, mas porque quer...

A beleza que não se via

Todos nós gostamos de ser completamente surpreendidos. E nas raras e verdadeiras vezes que isso acontece, a surpresa dá lugar à pura emoção.

Quase 40 millhões de pessoas já viram Susan Boyle no YouTube até o momento. Prepare-se para se emocionar. Há 10 dias, em frente a uma audiência cínica e crítica num programa de TV na Inglaterra, e contra todas as expectativas, ela conquistou a todos os que a ouviram logo na primeira estrofe da canção "I dreamed a dream", de Les Miserables.

"Now life has killed the dream I dreamed".. Não mais, Susan Boyle. Todas as portas estarão agora abertas para você! (grande lição para todos..)

Somos uma república de software

"Nós somos repúblicas de software, de aviões a jato.." Ao ouvir o chanceler Celso Amorim falar ao Jornal Nacional durante a Cúpula das Américas 2009 que as repúblicas da América Latina tinham superado o estigma de "repúblicas das bananas" e evoluído para alta tecnologia - e a referência era clara à realidade do Brasil, maior expoente do continente -, pensei no tanto que vivemos e trabalhamos há mais de 20 anos para criar e formar a indústria de software no Brasil.

Lembrei dos tantos que sonharam, se endividaram, acreditaram, se frustraram, passaram.. e também dos tantos que sobreviveram, geraram descendentes e se multiplicaram no caminho...

Lembrei das incertezas, dos descaminhos, dos erros, dos aprendizados pela tentativa e erro, das lutas, das dificuldades, dos custos, das noites em claro.. e pensei no quanto é mais fácil trabalhar "hoje" numa indústria que passa a ser reconhecida interna e globalmente pela competência e seriedade do "nosso" trabalho.

Sem o trabalho e visão de futuro de tantos a partir de lá atrás, não seríamos hoje uma república de software - e sei que isso é só o começo do reconhecimento pelo que fazemos/faremos pelo nosso país..

TI continua crescendo

“Executivos reconhecem que a contribuição de TI no desempenho econômico se extende além da gerência de gastos e esperam que TI exerça um papel na redução dos custos das empresas, não somente com cortes nos custos mas também mudando processos organizacionais, práticas de trabalho e usos da informação.”

Este é um dos resultados da pesquisa"Meeting the Challenge: The 2009 CIO Agenda" feita pela Gartner com 1.527 CIOs de 48 países e 30 indústrias, responsáveis por $138 bilhões em compras de TI.

Ainda sobre a pesquisa, vejam artigo que mostra mais boas previsões para a América Latina ("somente o mercado de software deve registrar um salto para US$ 9,6 bilhões, contra os US$ 5,4 bilhões apresentados em 2007") , com destaque para algumas empresas brasileiras de software e serviços.

Liderando mudanças

No clássico artigo "Leading Change", John Kotter mostra os 8 estágios necessários para liderar o esforço das mudanças, incluindo as ações necessárias e as armadilhas a evitar em cada estágio, como segue traduzido:

"Estágio 1: "Estabeleça um senso de urgência"
Ações necessárias: avalie ameaças e oportunidades de mercado e tenha 75% dos seus executivos conscientes de que o status quo é mais perigoso do que o desconhecido
Armadilhas: subestimar a tendência das pessoas de ficarem em suas áreas de conforto, imóveis pelo medo dos possíveis riscos

Estágio 2: "Forme uma poderosa coalisão de frente"
Ações necessárias: reúna um grupo comprometido que tenha influência para liderar o processo da mudança e encorage-os a trabalhar realmente em grupo (e fora da hierarquia tradicional da empresa)
Armadilhas: não conseguir que a equipe de coalisão trabalhe em grupo e indicar para a liderança alguém que não é um executivo senior (em outras palavras: gerentes de RH, qualidade ou planejamento não são os mais indicados para a liderança do grupo)

Estágio 3: " Crie uma visão"
Ações necessárias: crie a visão de futuro que dirigirá o esforço da mudança e desenvolva estratégias para torná-la real
Armadilhas: apresentar uma visão que é complicada ou vaga demais para ser entendida por todos

Estágio 4: "Comunique a visão"
Ações necessárias: use múltiplas mídias e ensine novos comportamentos a partir do exemplo do grupo de coalisão e liderança para a mudança
Armadilhas: não comunicar a visão o suficiente para todos e ter líderes que não se comportam de acordo com a visão de mudança

Estágio 5: "Dê poder às pessoas para agir na visão"
Ações necessárias: altere estruturas ou sistemas que não estão alinhados com a visão e encorage idéias, atividades e ações inovadoras
Armadilhas: não remover as pessoas que resistem ao esforço de mudança

Estágio 6: "Planeje e crie rápidas vitórias"
Ações necessárias: trabalhe para mostrar rápidas melhorias de desempenho e reconheça e recompense funcionários que contribuíram para essas melhorias
Armadilhas: deixar os sucessos ao acaso e não gerar histórias de sucesso nos primeiros 12 a 24 meses do esforço da mudança

Estágio 7: "Consolide as melhorias e produza mais mudanças"
Ações necessárias: use a credibilidade adquirida a partir dos primeiros sucessos para mudar mais políticas, estruturas e sistemas que não estão alinhados com a visão de mudança; empregue, promova e capacite funcionários que podem ser agentes multiplicadores da mudança; e desenvolva mais projetos e agentes de mudança
Armadilhas: declarar vitória antes de mostrar reais melhorias de desempenho e permitir que os "resistentes" à mudança convençam os demais de que não vale a pena mudar

Estágio 8: "Institucionalize novas abordagens"
Ações necessárias: relacione o sucesso corporativo aos novos comportamentos e desenvolva novos líderes com a nova abordagem
Armadilhas: não criar novas normas e valores alinhados com as mudanças e promover pessoas que não personificam a mudança"...

Lendo as armadilhas é que vemos o quanto é fácil para as empresas "pensarem" que estão promovendo mudanças sem realmente estarem mudando... Todo esforço de mudança ou inovação começa em "pessoas com perfil inovador e ansioso por mudança". Quanto mais alto estiver esta pessoa na hierarquia da empresa, mais a empresa vai espelhá-lo... E mais pessoas como ela quererão se juntar a ela... É quando um comportamento pessoal pode virar então um processo, que pode virar um valor e, mais tarde, a própria cultura da empresa...

Visões similares

São muitas as concordâncias entre o meu livro "Vendendo Software" (2004), que discorre sobre a metodologia da Engenharia de Vendas (EV), e o livro de Ram Charan "What the Customer Wants You to Know" (2007), que fala sobre a abordagem chamada Value Creation Selling (VCS).

Tanto a EV como a VCS propõem novas abordagens de venda. Nós (EV) propomos as seguintes diferenças:A VCS propõe, a exemplo da EV, que os vendedores:

• aprendam sobre o negócio dos clientes
• usem ferramentas para entender como seus clientes conduzem seus respectivos negócios
• sejam bons "diagnosticadores", entendendo com clareza as necessidades dos negócios dos seus clientes
• sejam bons educadores, mostrando aos clientes como podem ajudá-los a crescer
• conheçam seus clientes e os clientes dos seus clientes (uma dica importante da VCS: "trabalhe de trás para a frente, das necessidades do cliente final até as necessidades do seu cliente, esta será a cadeia de valor do cliente")
• sejam vistos como líderes de cada oportunidade ou projeto de venda, com o apoio de equipes de trabalho compostas de pessoas de desenvolvimento, marketing, finanças, customização, implantação, etc.
• façam suas apresentações com foco em benefícios
• participem de um sistema de remuneração que leve a organização como um todo para as responsabilidades nas vendas

E algo estará errado no processo de vendas se:

• o ponto de contato do vendedor no cliente estiver, na maioria das vezes, no departamento de compras
• o preço for a principal e quase única variável de discussão
• o vendedor fizer uso de técnicas manipuladoras para tentar fechar negócios
• o vendedor tiver pouco tempo e apoio para realmente conhecer para quem e por que está vendendo
• os vendedores não forem consultados periodicamente pelas áreas de marketing e desenvolvimento

O sucesso de um vendedor será " governado por quão bem entendemos o que podemos fazer para criar valor para o cliente. Se não podemos impactar o desempenho do cliente positivamente, seremos vistos como commodity e ganharemos preços de commodity". Por isso, "explicar ao cliente exatamente como nossa oferta pode ajudá-lo a atingir suas prioridades" deve ser o nosso objetivo. É exatamente o que propomos com o uso de métricas ou "benefícios específicos para o cliente que podem ser quantificados e mensurados no tempo" como poderosa argumentação de venda.

Charan continua dizendo que "a VCS requer um diferente mind-set, novas capacitações e nova forma de trabalhar." Um exemplo interessante que ele propõe em relação a esta nova forma de trabalhar é "identificar tarefas específicas que outras pessoas na empresa devem fazer para que o vendedor possa evoluir com a venda e anexar nome e prazo para cada tarefa" (uma forma de constatar o quanto todos na empresa priorizam suas principais atividades, o que provoca gargalos no processo da venda..).

Outro exercício importante? Pergunte aos seus companheiros de empresa qual foi a maior realização deles no trabalho no ano passado. Perceba quantos vão responder com algo relacionado à sua carteira de clientes. Provavelmente não vão, o que vai indicar que a sua empresa ainda não está totalmente chaveada para "vendas"..

"Nosso sucesso é um produto natural do sucesso que ajudamos nossos clientes a atingir", conclui Charan. Se não sabemos o que eles estão tentando atingir, não teremos o sucesso que poderíamos ter. Simples assim. "Temos que entender que objetivos são os mais importantes para cada um dos nossos clientes - naquele momento e por que." Só assim poderemos construir uma proposição de valor (VAP ou value account plan), conjugando as necessidades e objetivos dos clientes em termos de escopo e tempo, nossa oferta de produtos e serviços e questões financeiras relacionadas àquela oportunidade de negócio (preço, custo, lucro e investimento de capital). Uma vez construída a VAP, poder-se-à chegar ao valor total de propriedade (TVO ou total value of ownership), que nada mais é do que o conjunto de benefícios que o cliente espera obter mais o que ele poderá perder se optar por outro fornecedor.

Siglas excluídas, negócio é, na base, uma questão de bom senso. O nosso objetivo é substituir o uso tradicional da pura tentativa da persuasão pessoal por uma argumentação factual, real, quantificada.. que possa ser rapidamente entendida - e almejada - pelos nossos clientes potenciais.

E isso ficará ainda melhor - e mais fácil - se nossa força de vendas estiver organizada por segmentos, onde cada vendedor possa desenvolver uma relação mais forte e confiável com os clientes, baseada no conhecimento específico, prioritário e acumulado da vivência com cada nicho.

Livros nas ruas

Tem idéias que, basta um começar a fazer, vários passam a querer fazer o mesmo pelos resultados claros que começam a ver ao redor.

Poderíamos estar falando do nosso dia-a-dia em vendas, sim, mas estou, nesse momento, me referindo a um artigo da Nova Escola, onde livros passaram a ser oferecidos a crianças, jovens e até adultos na rua.

Uma idéia assim, colocada em prática, pode mudar, efetivamente, a vida de "muita" gente.. De uma comunidade, de uma cidade... O discurso é substituído pela ação individual multiplicada e o fundamento da ação está na distribuição da educação, dos bons sentimentos e da inteligência que cresce com a leitura..

Vou, também eu, comprar livros, acomodá-los no meu carro, e passarei a ser uma agente de inteligência coletiva na minha cidade. Você também?

Leia o artigo. Vai tocá-lo.

Tudo está relacionado

"As empresas são redes de conversações", segundo Fernando Flores. Nessas redes de conversações existem 2 principais componentes: a linguagem e a emocionalidade. A linguagem está presente na escuta e na fala e, na fala, podemos propor ou perguntar ou agir - através de afirmações (que descrevem o mundo), declarações (que podem mudar o mundo) e promessas. Já a emocionalidade pode ser vista nos estados de ânimo e emoções (aparentes ou não) das pessoas que conversam.

Quem está apresentando o pensamento de Flores à audiência onde me encontro é Cláudio Marinho, respeitado consultor com foco em planejamento de cenários, que prende a atenção de quem o ouve pela argumentação que imprime à exposição.

Cláudio prossegue explicando que, além dos componentes da conversação, há a criação dos contextos, que envolvem 4 elementos: o pedido, a solicitação, a aceitação e o fim da execução (que gera a satisfação ou um novo pedido). Só que trabalhamos nos caminhos entre os elementos mais do nos elementos em sí. Isso significa que trabalhamos principalmente na negociação e aprovação que deve existir entre solicitação e aceitação, na execução da promessa que existe entre a aceitação e o fim da execução, e no retorno para o cliente que garanta a sua satisfação (para chegarmos à satisfação da solicitação). Trabalhamos muito mais nas setas que ligam os elementos (que ficam em caixinhas), do que nas próprias caixinhas.. Donde podemos concluir que:

.. os meios definem os fins
.. os valores antecedem as atribuições
.. como pensamos rege como agimos
.. e nossos estados de ânimos co-definem nossos resultados

Sim, sim, sim, sim..

"A estratégia é uma trajetória"... Sem dúvida..

Uma das verdadeiras liberdades

Muito se fala em liberdade. Liberdade pessoal, liberdade profissional. Liberdade...

Mas há situações em que percebo que somos nós os nossos próprios algozes, e não terceiros a quem usualmente colocamos a responsabilidade pela nossa "não liberdade".

Uma situação de prisão é vivida quando não admitimos que outros nos critiquem. Pessoas assim se consideram muito especiais e acima das pessoas da sua convivência. Uma crítica é uma afronta. Uma crítica é um absurdo. Uma crítica, por mais sensível, gentil e factual que seja, é uma grosseria não admissível.

Ao não admitir que sejamos criticados, somos nós os aprisionados, pelos muros que erguemos para não ouvir mais críticas. Cadê a liberdade conceitualmente tão procurada? Inexiste. Morre. E com ela morremos no isolamento.

O que me intriga é entender o que leva pessoas inteligentes, especiais, capazes, serem tão suscetíveis às críticas de outros.. Não pode? Acham-se perfeitos?

Talvez este seja um ponto de partida. Destruir qualquer pretensão de perfeição no que somos e fazemos, por mais que nela miremos todos os dias. Queremos ser perfeitos, sim. Queremos fazer um trabalho perfeito, sim. Mas não podemos perder a noção que a perfeição se vê, mas não se toca. Há sempre o que melhorar (graças!)! Há sempre o que criar! Há sempre o que incorporar das críticas que veem de cada par de olhos que olham o que fazemos. Benditas críticas! São elas que nos fazem perceber que a perfeição começa na humildade... E admití-las nos libera para a liberdade!