Dentro do nosso lema de "olhar através dos olhos do cliente", segue o que chama mais atenção numa entrevista feita pela McKinsey Quarterly com Alan Matula, CIO da Shell:
"Logo do começo, nós deliberadamente colocamos o "negócio no centro" do que fazemos. O principal é que conseguimos balancear a tecnologia padrão entre as unidades de negócio com a diferenciação e o serviço a necessídades específicas em áreas como computação de alto desempenho para o nosso negócio de exploração."
"TI é como o cimento das atividades de padronização (standardization). Se você não cimentar as mudanças com TI, com o tempo elas irão erodir e voltar a como eram antes."
"Fomos de centenas de ERPs para cerca de 6 a 8 plataformas. Por exemplo, nós agora temos 1 sistema de RH, 1 sistema de sáude e 3 ou 4 grandes aplicações por setor do negócio. Além das plataformas principais, dividimos o negócio em portfolios ao redor de setores-chave como upstream, downstream e funções corporativas. Mas para realmente alinhar TI diretamente à estratégia da empresa, você precisa de uma camada adicional: para operações de downstream, isso significa varejo e manufatura, e, para operações de upstream, isso significa exploração e produção. No total, temos 25 portfolios gerenciados diferentemente. É aí que colocamos o nosso talento em termos de capacitação de TI. Porque dominam o conhecimento do negócio, estas são as pessoas que realmente sentam na mesa com os líderes das equipes das áreas de negócio da empresa. São eles que entendem a estratégia da empresa e podem criar diferenciação da tecnologia no topo da camada de transações."
"Muito do que consideramos diferenciação competitiva é mantida internamente. Apesar de você ler muito sobre outsourcing, os sistemas-chave são mantidos e gerenciados especificamente dentro da Shell."
"Temos aprendido, por certo, que quando você cria um business case, você tem que assegurar a entrega dos benefícios. E você precisa acompanhar os benefícios gerados continuamente."
"Revemos cada um dos nossos principais portfolios a cada 18 a 24 meses, focando nas tecnologias-chave e no que é necessário para a diferenciação competitiva da empresa."
"Tínhamos cerca de 1.500 contratos diferentes cobrindo licenças de software, hardware e serviços, com um modelo de outsourcing muito fragmentado."
"Começamos com a idéia que queríamos 70% do nosso gasto ser externo. Desse montante, queríamos que 80% fosse focado em 11 fornecedores. Colocamos esses 11 fornecedores em 3 grupos. Primeiro, temos os fornecedores em quem apostamos no longo prazo: Cisco, Microsoft, Oracle e SAP. Então temos o grupo de infraestrutura, com 3 ramos: AT&T, HP e T-Systems para redes, computação do usuário e hosting, respectivamente. E finalmente temos 4 fornecedores de serviços de aplicações: Accenture, IBM, Logica e Wipro. O que estamos fazendo diferentemente é juntar todos os 11 para trabalhar em conjunto."
"As fronteiras entre os fornecedores tradicionais estão deixando de ser tão claras. Fornecedores tradicionais de hardware estão indo para software e vice-versa. Outros estão entrando no negócio de data center. Como começamos a dar para nossos top 11 fornecedores alguns grandes desafios, isso criou abordagens inovadoras. Você está começando a ver todos os fornecedores querendo desempenhar um papel diferente, colaborando para melhorar a entrega do conjunto à Shell. Penso que este será um tempo muito excitante, conosco criando normas para incentivar maiores níveis de colaboração, mudança e inovação."
"A pressão para reduzir custos unitários nunca deixará a área de TI. Mas quando você pode colher e manter, a pressão é em cima de uma gerência de demanda mais inteligente, para assegurar que você está usando não só a TI que você requer e fazendo apenas os projetos que você precisa fazer. É também em cima de um conjunto diferente de métricas do ponto de vista do negócio, e o melhor é falar com as áreas de negócios nas suas próprias terminologias, para mostrar exatamente onde TI contribui para seus respectivos objetivos."
"A TI é hoje mais importante e intensa para a empresa do que nunca antes, e isso requer um contínuo esforço de transformação. Há sempre uma outra fase. Para suportar esse modelo mental, a primeira coisa é nunca perder a perspectiva que você está aqui para tornar a empresa mais produtiva e mais competitiva. Nosso lema "o negócio está no centro" nos mantém realistas. Nossa posição hoje é reflexo da integração que temos com o negócio, combinada com os esforços de suportar funções-chave como HR, finanças e compras."
"Em segundo lugar, você só é bom na medida do talento que você tem. Por exemplo, nas aplicações e infraestrutura que montamos, as pessoas na interface são muito importantes. Eles gerenciam o nosso relacionamento com os CEOs e executivos dos nossos fornecedores e têm o conhecimento técnico para ajudar a guiar estes fornecedores."
"Finalmente, se você não tem o básico certo, você não terá qualquer credibilidade. Basta apenas um mau “go live” num projeto ou uma falha na sua capacidade de entregas básicas para levá-lo muito rapidamente a uma regressão."
"Logo do começo, nós deliberadamente colocamos o "negócio no centro" do que fazemos. O principal é que conseguimos balancear a tecnologia padrão entre as unidades de negócio com a diferenciação e o serviço a necessídades específicas em áreas como computação de alto desempenho para o nosso negócio de exploração."
"TI é como o cimento das atividades de padronização (standardization). Se você não cimentar as mudanças com TI, com o tempo elas irão erodir e voltar a como eram antes."
"Fomos de centenas de ERPs para cerca de 6 a 8 plataformas. Por exemplo, nós agora temos 1 sistema de RH, 1 sistema de sáude e 3 ou 4 grandes aplicações por setor do negócio. Além das plataformas principais, dividimos o negócio em portfolios ao redor de setores-chave como upstream, downstream e funções corporativas. Mas para realmente alinhar TI diretamente à estratégia da empresa, você precisa de uma camada adicional: para operações de downstream, isso significa varejo e manufatura, e, para operações de upstream, isso significa exploração e produção. No total, temos 25 portfolios gerenciados diferentemente. É aí que colocamos o nosso talento em termos de capacitação de TI. Porque dominam o conhecimento do negócio, estas são as pessoas que realmente sentam na mesa com os líderes das equipes das áreas de negócio da empresa. São eles que entendem a estratégia da empresa e podem criar diferenciação da tecnologia no topo da camada de transações."
"Muito do que consideramos diferenciação competitiva é mantida internamente. Apesar de você ler muito sobre outsourcing, os sistemas-chave são mantidos e gerenciados especificamente dentro da Shell."
"Temos aprendido, por certo, que quando você cria um business case, você tem que assegurar a entrega dos benefícios. E você precisa acompanhar os benefícios gerados continuamente."
"Revemos cada um dos nossos principais portfolios a cada 18 a 24 meses, focando nas tecnologias-chave e no que é necessário para a diferenciação competitiva da empresa."
"Tínhamos cerca de 1.500 contratos diferentes cobrindo licenças de software, hardware e serviços, com um modelo de outsourcing muito fragmentado."
"Começamos com a idéia que queríamos 70% do nosso gasto ser externo. Desse montante, queríamos que 80% fosse focado em 11 fornecedores. Colocamos esses 11 fornecedores em 3 grupos. Primeiro, temos os fornecedores em quem apostamos no longo prazo: Cisco, Microsoft, Oracle e SAP. Então temos o grupo de infraestrutura, com 3 ramos: AT&T, HP e T-Systems para redes, computação do usuário e hosting, respectivamente. E finalmente temos 4 fornecedores de serviços de aplicações: Accenture, IBM, Logica e Wipro. O que estamos fazendo diferentemente é juntar todos os 11 para trabalhar em conjunto."
"As fronteiras entre os fornecedores tradicionais estão deixando de ser tão claras. Fornecedores tradicionais de hardware estão indo para software e vice-versa. Outros estão entrando no negócio de data center. Como começamos a dar para nossos top 11 fornecedores alguns grandes desafios, isso criou abordagens inovadoras. Você está começando a ver todos os fornecedores querendo desempenhar um papel diferente, colaborando para melhorar a entrega do conjunto à Shell. Penso que este será um tempo muito excitante, conosco criando normas para incentivar maiores níveis de colaboração, mudança e inovação."
"A pressão para reduzir custos unitários nunca deixará a área de TI. Mas quando você pode colher e manter, a pressão é em cima de uma gerência de demanda mais inteligente, para assegurar que você está usando não só a TI que você requer e fazendo apenas os projetos que você precisa fazer. É também em cima de um conjunto diferente de métricas do ponto de vista do negócio, e o melhor é falar com as áreas de negócios nas suas próprias terminologias, para mostrar exatamente onde TI contribui para seus respectivos objetivos."
"A TI é hoje mais importante e intensa para a empresa do que nunca antes, e isso requer um contínuo esforço de transformação. Há sempre uma outra fase. Para suportar esse modelo mental, a primeira coisa é nunca perder a perspectiva que você está aqui para tornar a empresa mais produtiva e mais competitiva. Nosso lema "o negócio está no centro" nos mantém realistas. Nossa posição hoje é reflexo da integração que temos com o negócio, combinada com os esforços de suportar funções-chave como HR, finanças e compras."
"Em segundo lugar, você só é bom na medida do talento que você tem. Por exemplo, nas aplicações e infraestrutura que montamos, as pessoas na interface são muito importantes. Eles gerenciam o nosso relacionamento com os CEOs e executivos dos nossos fornecedores e têm o conhecimento técnico para ajudar a guiar estes fornecedores."
"Finalmente, se você não tem o básico certo, você não terá qualquer credibilidade. Basta apenas um mau “go live” num projeto ou uma falha na sua capacidade de entregas básicas para levá-lo muito rapidamente a uma regressão."