84% das oportunidades prospectadas são perdidas?

"Os diretores da minha empresa não vêem que preciso de tempo para definir o público-alvo e querem que eu prospecte e atenda ao mesmo tempo. Trocam de vendedores a cada 6 meses porque não gostam do trabalho dos mesmos. A única coisa importante para eles é "fazer o porta-a-porta e agendar visitas". Como eu faço para sair desta bola de neve e mostrar que preciso fazer este trabalho da EV antes?"

Este é um depoimento recorrente de vendedores de software que lêem os meus artigos, livro e/ou fazem o curso da Engenharia de Vendas (EV). Já falamos sobre o que fazer nestes casos aqui. Mais ainda, do ponto de vista do vendedor de software, a falta de preparação e a pressa por resultados imediatos pelos seus diretores podem se tornar seus maiores cerceadores de desempenho.

Se não estamos preparados, o contato com o cliente potencial tem uma alta chance de se alongar e de resultar em perda da oportunidade. Segundo pesquisa da  Aberdeen (do grupo Harte-Hanks), em média, 84% das oportunidades prospectadas são perdidas e apenas 16% são fechadas. Com o nosso tempo finito para "fechar" vendas, não podemos disperdiçá-lo em perdas.. E, quanto maior a prática do "bater na porta" na venda de software, sem o prévio estudo da concorrência, a definição de público-alvo e o posicionamento, entre outras atividades requeridas para a "inteligência da venda", mais longo será o processo da venda e maior será o perigo da perda. Os vendedores estarão sempre muito ocupados contactando clientes que poderão não se qualificar.. e os resultados serão recorrentemente "sub-ótimos".. Afinal, somos "vendedores" ou "visitantes" profissionais?

A pressa e desatenção de diretores em relação à necessidade de preparo e organização do processo de venda com suas equipes comerciais, por sua vez, já representa uma consequência da ansiedade dos dirigentes e do desconhecimento dos benefícios da implementação de uma metodologia de vendas como a EV. Tempo será perdido por não se querer perder tempo...

Como se certificar da preparação dos vendedores e da empresa? Experimentem, diretores e vendedores,  fazer o teste de aderência à EV. Discutam, comparem as suas respostas internamente, permitam-se o exercício da crítica, "olhem-se através dos olhos dos clientes"...

Nosso apoio é certo e estaremos continuamente à disposição para ajudá-los..

Não à complacência e à intransigência

"Minha maior preocupação é com a complacência. Tudo pode ser melhorado muito, sempre." Quem está falando isso é José Drummond Jr., presidente da Whirlpool na América Latina. Dou um sorriso pensando que a gente sempre tenta evitar a intransigência, a falta de complacência, mas o oposto muitas vezes passa despercebido..

O curioso é que esse oposto (a transigência ou complacência) acontece com muito maior frequência, diminui nossos horizontes, e, muitas vezes, nem notamos isso. Deixar para amanhã, se imobilizar no hoje, responsabilizar os outros, se acomodar, se acostumar, podem ser exemplos de complacência. É o limite aceito da inatividade e do menos que o bom o suficiente. Quem está neste limite argumenta que não vai se matar de trabalhar (que representa o outro extremo). Mas os extremos são... "extremos".... Por definição, são radicais, viscerais, e raramente são as melhores opções de atitude ou escolha. Entre os extremos, sim, há uma escala generosa onde podemos nos posicionar, trabalhar e viver. Sem complacência e sem intransigência...

A base da segmentação é determinante para os resultados

É comum ver carteiras segmentadas por faturamento. Vendedores de software que atendem a grandes empresas. Vendedores de software que atendem a médias empresas. Vendedores de software que atendem a pequenas empresas.

A pergunta que faço sempre a eles é: "como o tamanho das empresas que vocês atendem facilitam as suas vendas?".

Vamos pensar juntos em um exemplo: "o que" uma usina que fatura 150 milhões de reais  tem em comum com uma fábrica têxtil que fatura 150 milhões de reais? A receita de 150 milhões de reais, certo? E só... Suas realidades, necessidades e oportunidades para a automação dos seus processos são diferentes e, para entendê-las, e atendê-las, é exigido o dobro do tempo e do esforço do vendedor - o que vai de encontro a um dos objetivos de todo vendedor, que é acelerar o tempo da venda..

Há, é verdade, um denominador comum primário de necessidades entre empresas de qualquer setor, mas, do ponto de vista da eficácia comercial, está no atendimento às diferenças e necessidades específicas dos clientes o maior potencial da aplicação e venda de software.

Quando vendedores teem suas carteiras segmentadas por setores econômicos, cujas empresas teem necessidades similares (aí sim!), duas são as consequências diretas:

- dedicado, o vendedor poderá se tornar um conhecedor das necessidades daquele setor. Quanto mais conhecer o setor, melhor passará a entendê-lo, atendê-lo e a enxergar/antecipar/mapear suas necessidades - e oportunidades..

- a atuação verticalizada da empresa e do vendedor gerará no mercado um reconhecimento da empresa como fornecedora indicada. Isso se dará porque um dos princípios desta venda é o "espelhamento": cliente potencial prefere fornecedores que já prestam serviços para empresas como a dele, que conhecem bem o seu setor, e que já se envolveram, ajudaram e continuam a ajudar a solucionar as questões específicas que ele também tem..

Qual é a sua ordem de lealdade no trabalho?

Professores são leais aos colegas professores com os quais realizam pesquisas (da sua ou de qualquer outra instituição de ensino), aos alunos, aos demais membros do corpo docente da sua instituição e à instituição onde ensinam. Nesta ordem.. Esta é a opinião de Carol Stephenson, reitora canadense, que completa: esta ordem de lealdade "é o sentido contrário do que acontece no mundo dos negócios."

Se tal for, nós, vendedores e executivos de empresas, teríamos lealdade primeiro com as nossas empresas, segundo com os nossos companheiros de empresa, terceiro com os nossos clientes e, por último, com os nossos parceiros de desenvolvimento e/ou abordagem ao mercado...

É isso mesmo?

Qual é a sua ordem de lealdade no trabalho? E por que?

A minha ordem? Minha lealdade primeira e inquestionável está com os meus clientes. Tendo-os, entendendo-os, e ajudando-os a comprar, tenho a certeza que haverá empresa, companheiros e parceiros a também dedicar lealdade (nesta ordem..)..

Homem foca, mulher expande

Não gosto daquela típica discussão entre homens e mulheres. Crescí rodeada de irmãos mais velhos e nunca me ví diferente deles, nem em tratamento nem em possibilidades.

Cada pessoa é uma mistura única de características "humanas", masculinas e femininas, fortes e suaves. Nisso somos iguais. Por outro lado, algumas características parecem ser mais comuns a homens e outras a mulheres. Nisso somos diferentes. Explicar "onde somos diferentes" é o propósito  do livro "Marte e Vênus no Trabalho",  de John Gray. De cética ("somos todos seres humanos.."), passei a entender alguns dos pontos apontados por ele ("ah, então este não é um problema específico meu, mas sim uma reação típica de "todas" as mulheres...")..

Segundo Gray, homens e mulheres "usam as mesmas palavras, mas os significados são diferentes". Os significados dessas palavras nascem das diferentes necessidades emocionais (ou fontes de estresse) de cada gênero:
- os homens ficam mais estressados sem confiança, aceitação, apreciação, admiração, reconhecimento e encorajamento;
- as mulheres ficam mais estressadas sem consideração (carinho), compreensão, respeito, inclusão, validação e nova confiança.

Gray afirma que cada par nas listas é recíproco e tem o mesmo grau de importância. Isso significa que a "confiança" para os homens equivaleria à "consideração (carinho)" das mulheres. O resultado disso? Um enorme potencial de choque entre os gêneros..

"Considere todos os aspectos", pensa a mulher. Por isso, toda mulher precisa conversar muito sobre os problemas, sugerir soluções antes mesmo de ser solicitada, e ainda dar um mergulho no contexto trazendo outros potenciais problemas relacionados. Têem perfil de diagnosticadoras. Nisso aborrecem os homens, que tendem a partir mais rapidamente para uma decisão e não querem sugestões não solicitadas porque se vêem aptos a decidirem sozinhos. "Confie em mim", querem os homens, não importa quantas vezes tenham acertado ou se equivocado em decisões passadas.

Pode piorar? Pode.. Quando a decisão tomada não se prova a melhor, o homem precisa de "aceitação" incondicional. Mas, nessa hora, a mulher espera a "compreensão" do homem em relação ao "porquê" dela sempre querer "considerar todos os aspectos". Mais potenciais problemas de relacionamento à vista..

Um "não" para o homem pode ser visto como um "talvez" ou "depois". Homens podem ser considerados muito mais persistentes do que as mulheres, que aceitam o que é dito como definitivo. Mais um fruto da guerra dos pares: a mulher valoriza o "respeito" na mesma medida em que o homem prioriza a "admiração" pelo atingimento dos seus objetivos (daí a persistência?)..

Segundo Gray, homens falam para dar opiniões. Mulheres também falam para opinar, mas não só para isso. Elas se comunicam para dar e receber apoio emocional,  aliviar tensões, ou descobrir algo. Homem foca, mulher expande (são multitasking..). Mulher compartilha sentimentos, homem vê o que é falado como reclamação. Quando pedido algo, homem resmunga, e mulher vê isso como uma negativa - muitas vezes não é.. Se o homem não pode resolver um problema, esquece. A mulher quer, pelo menos, conversar sobre ele, porque é assim que ela alivia suas  tensões (lembra?).. Mas já que os homens se comunicam apenas para dar opiniões, eles não entendem isso - e se irritam..

Mulher tende a se explicar demais, homem é conciso. Ele ficará mais motivado se ela se comunicar com base em resultados específicos e factuais. Mulher resmunga quando está sobrecarregada, homem não entende isso (ele resmunga quando está considerando atender a um pedido dela, lembra?). Quando a mulher pergunta "como você pôde fazer isso?", ele ouve um "tenha vergonha".. Homens não gostam de questões retóricas (enquanto tudo o que ela quer é entender os "porquês")..

Gray afirma que a maior fonte de problemas é que "os homens interrompem as mulheres com soluções, enquanto as mulheres fazem sugestões não solicitadas." De boa fé, homens e mulheres tratam o outro como sentem. Para os homens, falar sobre um problema é um convite para um conselho (as soluções..) - só que as mulheres precisam é de um ouvido amigo ou da validação das suas próprias soluções. Já as mulheres vêem como um sinal de carinho (consideração) o oferecimento de ajuda voluntária (as sugestões não solicitadas..) - só que os homens gostam de se sentirem auto-suficientes..

Não é isso mesmo? Difícil situação..

Mais ainda: o homem se isola quando tem um problema, a mulher se cerca de pessoas para falar sobre o problema. Homem age, mulher conversa. É por isso que "quando um mulher conversa sobre um problema, o homem racionaliza: "por que falar sobre isso quando poderíamos estar fazendo algo para resolver o problema?"". "Homens também não se importam se o outro esquece pequenas coisas, se ele se lembrar de grandes coisas ou produzir grandes resultados." Já as mulheres se ressentem por qualquer esquecimento.. Não estão sozinhas: ressentimento é também o que o homem sente ao ser requisitado, já que ele confunde requisições com ultimatos ou demandas..

Será isso mesmo? 

Nem todos os homens e nem todas as mulheres têm os perfis descritos. Podem ter algumas características, outras não, níveis mais acentuados de necessidades emocionais ou não.. O reconhecimento das intenções e dos significados distintos, é, no entanto, um alento para a convivência valorizada e produtiva entre associados, clientes e fornecedores, familiares e amigos de diferentes gêneros, em toda circunstância,  momento e lugar.. Concorda?

O negócio deve estar no centro da tecnologia

Dentro do nosso lema de "olhar através dos olhos do cliente", segue o que chama mais atenção numa entrevista feita pela McKinsey Quarterly com Alan Matula, CIO da Shell:

"Logo do começo, nós deliberadamente colocamos o "negócio no centro" do que fazemos. O principal é que conseguimos balancear a tecnologia padrão entre as unidades de negócio com a diferenciação e o serviço a necessídades específicas em áreas como computação de alto desempenho para o nosso negócio de exploração."

"TI é como o cimento das atividades de padronização (standardization). Se você não cimentar as mudanças com TI, com o tempo elas irão erodir e voltar a como eram antes."

"Fomos de centenas de ERPs para cerca de 6 a 8 plataformas. Por exemplo, nós agora temos 1 sistema de RH, 1 sistema de sáude e 3 ou 4 grandes aplicações por setor do negócio. Além das plataformas principais, dividimos o negócio em portfolios ao redor de setores-chave como upstream, downstream e funções corporativas. Mas para realmente alinhar TI diretamente à estratégia da empresa, você precisa de uma camada adicional: para operações de downstream, isso significa varejo e manufatura, e, para operações de upstream, isso significa exploração e produção. No total, temos 25 portfolios gerenciados diferentemente. É aí que colocamos o nosso talento em termos de capacitação de TI. Porque dominam o conhecimento do negócio, estas são as pessoas que realmente sentam na mesa com os líderes das equipes das áreas de negócio da empresa. São eles que entendem a estratégia da empresa e podem criar diferenciação da tecnologia no topo da camada de transações."

"Muito do que consideramos diferenciação competitiva é mantida internamente. Apesar de você ler muito sobre outsourcing, os sistemas-chave são mantidos e gerenciados especificamente dentro da Shell."

"Temos aprendido, por certo, que quando você cria um business case, você tem que assegurar a entrega dos benefícios. E você precisa acompanhar os benefícios gerados continuamente."

"Revemos cada um dos nossos principais portfolios a cada 18 a 24 meses, focando nas tecnologias-chave e no que é necessário para a diferenciação competitiva da empresa."

"Tínhamos cerca de 1.500 contratos diferentes cobrindo licenças de software, hardware e serviços, com um modelo de outsourcing muito fragmentado."

"Começamos com a idéia que queríamos 70% do nosso gasto ser externo. Desse montante, queríamos que 80% fosse focado em 11 fornecedores. Colocamos esses 11 fornecedores em 3 grupos. Primeiro, temos os fornecedores em quem apostamos no longo prazo: Cisco, Microsoft, Oracle e SAP. Então temos o grupo de infraestrutura, com 3 ramos: AT&T, HP e T-Systems para redes, computação do usuário e hosting, respectivamente. E finalmente temos 4 fornecedores de serviços de aplicações: Accenture, IBM, Logica e Wipro. O que estamos fazendo diferentemente é juntar todos os 11 para trabalhar em conjunto."

"As fronteiras entre os fornecedores tradicionais estão deixando de ser tão claras. Fornecedores tradicionais de hardware estão indo para software e vice-versa. Outros estão entrando no negócio de data center. Como começamos a dar para nossos top 11 fornecedores alguns grandes desafios, isso criou abordagens inovadoras. Você está começando a ver todos os fornecedores querendo desempenhar um papel diferente, colaborando para melhorar a entrega do conjunto à Shell. Penso que este será um tempo muito excitante, conosco criando normas para incentivar maiores níveis de colaboração, mudança e inovação."

"A pressão para reduzir custos unitários nunca deixará a área de TI. Mas quando você pode colher e manter, a pressão é em cima de uma gerência de demanda mais inteligente, para assegurar que você está usando não só a TI que você requer e fazendo apenas os projetos que você precisa fazer. É também em cima de um conjunto diferente de métricas do ponto de vista do negócio, e o melhor é falar com as áreas de negócios nas suas próprias terminologias, para mostrar exatamente onde TI contribui para seus respectivos objetivos."

"A TI é hoje mais importante e intensa para a empresa do que nunca antes, e isso requer um contínuo esforço de transformação. Há sempre uma outra fase. Para suportar esse modelo mental, a primeira coisa é nunca perder a perspectiva que você está aqui para tornar a empresa mais produtiva e mais competitiva. Nosso lema "o negócio está no centro" nos mantém realistas. Nossa posição hoje é reflexo da integração que temos com o negócio, combinada com os esforços de suportar funções-chave como HR, finanças e compras."

"Em segundo lugar, você só é bom na medida do talento que você tem. Por exemplo, nas aplicações e infraestrutura que montamos, as pessoas na interface são muito importantes. Eles gerenciam o nosso relacionamento com os CEOs e executivos dos nossos fornecedores e têm o conhecimento técnico para ajudar a guiar estes fornecedores."

"Finalmente, se você não tem o básico certo, você não terá qualquer credibilidade. Basta apenas um mau “go live” num projeto ou uma falha na sua capacidade de entregas básicas para levá-lo muito rapidamente a uma regressão."

Padronização diminui inovação? e vice-versa?

Padronização e inovação se afetam mutuamente. O atendimento aos padrões definidos pelo mercado tende a filtrar o processo de inovação pelas empresas (e até a quantidade de fornecedores aptos disponíveis), enquanto a inovação na oferta, por sua vez, torna mas vagarosa a própria definição e adoção de padrões ou "standards".

Diferentes momentos, diferentes contextos, levam as empresas a seguir um e outro objetivo. O mercado? Leva um certo tempo para reagir: clientes ousados - que querem "revolução" - valorizam a inovação, enquanto o mercado na sua maioria - que quer "evolução" - se sente mais confortável comprando dentro de padrões já testados e definidos..

Inteligência? No software..

A venda de software envolve vários desafios. Um desafio que nos afeta diretamente, apesar da nossa isenção de responsabilidade, é o próprio produto que vendemos. Quanto menos amigável for, mais do nosso tempo tomará o seu processo de venda..

Uma regra básica aqui: não podemos exigir do usuário a inteligência que o software deveria ter. O produto de software que transfere para o usuário uma série de regras de uso que poderiam estar facilmente embutidas em sua própria inteligência, transfere também para o vendedor a difícil tarefa de explicar ao cliente o porquê de tantas ressalvas.

Software é produtividade, com consequentes efeitos em redução de custos e/ou aumento de receitas para o cliente, dependendo do tipo da aplicação. Subestimar o esforço do usuário no uso diário do software que vendemos pode significar a erosão deste uso e a perda de vendas futuras..