Missão cumprida

Faço pesquisas com os participantes dos cursos da Engenharia de Vendas (EV) logo no início do dia e depois no final da tarde. O objetivo é entender como pensam (no início do dia) e como passam a pensar depois de terem sido apresentados à EV (no final da tarde).

Pelas respostas que são dadas, é possível não só entender como pensam, mas também inferir que problemas específicos têem. Quem repete muito a palavra "ouvir", possivelmente tem problemas em ouvir. Quem repete muito a palavra "convencer", possivelmente acredita que é convencendo o cliente a comprar que ele venderá mais..

A venda por convencimento pressupõe a venda for formatação: "cliente, acredite o que eu digo, porque eu digo assim." A venda por demonstração, como fazemos na EV, pressupõe a venda por formação: com a nossa ajuda, o cliente-alvo, ele próprio, chega à decisão da compra após entender que o custo de não comprar pode ser maior do que o custo de comprar..

Na semana passada, mais uma vez, lí "convencer", "convencer", "convencer" em resposta do início do dia. No final da tarde, a mesma pessoa escreveu "este curso abriu meus olhos para os erros cometidos".. Que bom! A missão do dia tinha sido cumprida...

O presidente é "muito" importante

"O importante não é o nome do presidente, mas sim a autonomia da instituição."  Permitam-me discordar dessa frase de Miriam Leitão, que lí hoje de manhã. Não entendo porque opiniões são dadas em termos de "não este, mas sim outro." Não podem ser os dois? Podem sim e, em grande parte das vezes, o são...

Assim como a autonomia da instituição, seja ela um Banco Central ou uma empresa de software, o nome e a pessoa do presidente são importantíssimos. São as pessoas que tem o cargo de Presidente que personificam, decidem e falam em nome das instituições. 

Ele é competente, tem credibilidade e, ainda por cima, é carismático? O mercado quer ouví-lo e passa/continua a confiar na instituição. Os exemplos são vários..

Ele não é competente, confiável e carismático? A pessoa jurídica parece acéfala, tanto para o mercado como para os colaboradores da empresa. Consequências? Decisões são postergadas, reações são recorrentes, grupos de interesses diferentes parecem travar uma luta pelo poder. Este não é um bom quadro, nem é necessário dizer..

As empresas espelham as pessoas. E os profissionais de cada empresa espelham os seus líderes. Simples assim... Presidentes executivos e autônomos, empresas autônomas. Presidentes inovadores, empresas inovadoras. Presidentes confiáveis, empresas confiáveis. Presidentes acessíveis, empresas acessíveis. Presidentes decididos, empresas decididas.. (Existem exceções? Existem, mas são isso mesmo: "exceções", atípicas...)

Acho curioso ouvir as muitas teorias para o porquê das empresas serem de uma forma ou de outra.. Se procurarmos realmente entender a história, os contextos, as personalidades/vivências dos fundadores/dirigentes e o conjunto de relações de causa e efeito nos enredos empresariais, muito do sucesso e da autonomia das empresas poderá ser entendido... e mais inquestionável será o papel do presidente...

Política de combate à corrupção ganha prêmio

O Walmart foi considerado pela revista Exame uma das 20 empresas-modelo em responsabilidade social corporativa no Brasil. Merecidamente, já que a empresa se destacou em seus "valores", aos quais foram atribuídos nota máxima.

Que valores são esses? O Walmart possui uma "política de combate à corrupção que contempla fornecedores, distribuidores, clientes e governo" e "promove treinamentos periódicos para funcionários sobre o tema".

Belo exemplo, Walmart!

Para prevení-lo, refaça a rota e chegue "antes" do gargalo

Se há algum gargalo no seu processo de vendas, ou no processo de venda da sua equipe de vendedores e/ou revendas, refaça o processo da venda de cada um. Percorra a rota das atividades do processo, e tente chegar  naquele exato momento "que antecede" o início dos gargalos e atrasos.

Este momento que antecede o início dos atrasos será o momento-chave a ser otimizado para diminuir os gargalos. É "a causa", que gera em consequência o gargalo..

Identificada a causa, soluções, às vezes bem simples, poderão ser aplicadas com sucesso. O segredo do sucesso, no entanto, estará em identificar o momento e o ponto do desvio..

Se há políticas de negociação caso a caso, cria-se uma situação de concorrência interna entre os vendedores

Seus preços estão claramente definidos? Seus vendedores os entendem e são capazes de repassá-los aos clientes com clareza? Seus vendedores seguem uma política padronizada de preço e negociação com os clientes?

 Se você respondeu "não" às perguntas acima, provavelmente sua empresa faz uso de políticas de negociação caso a caso.. Se é assim, você já pensou que esta falta de padronização cria uma situação de concorrência interna entre os seus vendedores? E que, sem padronização, seus vendedores podem passar a usar descontos autofágicos como forma de conquistar clientes? E que a consequência desta prática é uma perda tanto para a sua empresa (perda contínua de margem) como para o seu cliente (que não se beneficia do uso do software e alonga a decisão de compra pela falta de consistência na abordagem), que pode não comprar da sua empresa, hoje e no futuro, por preferir outro fornecedor com oferta clara e consistente de produtos aliados a serviços?

Vendas diretas x indiretas: quem está vendendo mais hoje?

Se sua empresa vende diretamente aos clientes e também através de revendas, você tem acompanhado o índice de sucesso de um lado e de outro? Qual tem sido o índice de fechamento da equipe de venda direta? E o índice de fechamento dos canais?

Seus canais mais bem sucedidos, estão em que região? Quais, dentre os seus produtos e serviços, mais vendem? Que públicos-alvo focam? Que diferenciais têem?

E a sua equipe de venda direta, em que região mais vendem? Quais, dentre os seus produtos e serviços, mais vendem? Que públicos-alvo focam? Que diferenciais têem?

Há uma troca de informações e padronização de práticas de sucesso para que todos mostrem crescimento (acelerado!) nas vendas?

Você tem insights? Se sim, está prestando atenção a eles?

Há pessoas que têem o conhecimento teórico e acadêmico. Há pessoas que têem a compreensão prática. E há pessoas que têem o insight (percepção intuitiva) "do que ainda está por vir".

Esses insights intuitivos "surgem" e levam essas pessoas a determinadas decisões. Nem elas próprias sabem porque, exatamente, foram levadas a optar por esta ou aquela decisão, mas o fizeram sem dúvida. Sentiram-se compelidas a isso. Só têem a certeza de que acertaram mais tarde, quando vêem os resultados obtidos.

Por que para uns é mais fácil ter esses insights, prevendo situações e montando quebra-cabeças corporativos e pessoais que parecem ser difíceis para outras pessoas? Não sei..

Quem intui tem sempre a sadia dúvida do "será que vou acertar de novo?". Alguns sofrem com isso, outros apreciam esta nova camada de percepção (a camada intuitiva) e tentam combiná-la com estudos e práticas. É assim comigo. Duvido dos meus insights até que eles se tornem verdade, mas, quanto mais acertos tenho, mais presto atenção neles..

E você, como se vê? Teórico? Prático? Intuitivo? Uma combinação de 2 desses perfis? Uma combinação dos 3 perfis?

Quem está saindo da sua empresa?

Observe o perfil dos profissionais que estão saindo espontaneamente da sua empresa.

Se ninguém está saindo, bom sinal, um indicativo que eles estão satisfeitos com o trabalho que desempenham, com a cultura (pessoas, processos e valores) da empresa e com a remuneração que ganham - se não totalmente, pelo menos parcialmente..

Se profissionais não essenciais estão saindo, observe se obedecem a um padrão. Não estão satisfeitos com a empresa após uma mudança de pessoas, processos e valores? Isso acontece e não deve ser considerado um aviso. Reestruturações são bem-vistas pelos profissionais adaptativos e mal-recebidas pelos profissionais apegados ao seu status quo. Esses podem não se adaptar ao novo cenário interno e podem pedir para sair, dentro de um processo de seleção natural.

Problema é sinalizado se, no dia-a-dia normal, quem pede para sair é seu profissional de alta qualidade e ótimo relacionamento interno. Muitos motivos podem estar causando esse pedido. Alguns desses muitos? Ou ele se cansou de sugerir mudanças internamente e não foi ouvido (eu diria que esse seria o motivo número 1 = diferenças entre as prioridades do profissional e da empresa), ou ele foi convidado por outra empresa (motivo = ascenção profissional e/ou $), ou ele vai abrir a empresa dele (motivo = autonomia para decisões), ou ele vai se dedicar a algo completamente diferente (motivo = momento pessoal), dentre outros. A pergunta é: qual é o impacto que essa saída terá na sua empresa? Se o impacto é grande, como você, como executivo, poderia prevení-lo?

Deveria ser muito difícil entrar na sua empresa, para que fosse também muito difícil sair da sua empresa. Ou seja, seu processo de seleção deveria ser muito criterioso, para que os recrutados fossem pares certos da personalidade da sua empresa. Pares certos dificilmente se afastam. A não ser que a mudança de cada parte aconteça em velocidade e direção diferentes...

Ou seja, em resumo, o que queremos é que o crescimento das nossas empresas promova o crescimento dos nossos profissionais e, da mesma forma, que o crescimento dos nossos profissionais promova o crescimento das nossas empresas. Juntos, sem saídas incompreendidas ou cortes de percursos...

Esperar para que? Frustração ou precipitação?

Um ponto de discussão e conflito potencial entre sócios de empresas, de software ou não, é definir o momento de agir. Dependendo do momento da empresa, esse agir pode ser relativo a abordar um novo mercado, abandonar um mercado, desenvolver um novo produto ou serviço, deixar de oferecer um produto ou serviço não lucrativo, alargar o portfolio, criar uma nova empresa ou vender a empresa já estabelecida (totalmente ou em parte).

Quando a empresa tem mais de um proprietário, o que é mais comum, essa decisão precisa ser amadurecida em conjunto. Geralmente um traz a idéia, a discussão começa entre os pares, e, comumente, os sócios tomam um certo tempo para chegar a um consenso. Esse "certo tempo" pode ser curto ou longo, com os vários tempos que existem entre curto e longo. Para quem vê a idéia como líquida e certa, é sempre longo o tempo dos outros. Para quem tem dúvidas, é sempre muito curto o tempo de quem propõe a idéia. No meio tempo, a frustração de não poder agir, por quem tem a idéia, e o medo de se precipitar, por quem está avaliando os riscos da idéia, se chocam.

O problema não está nas pessoas, mas nos momentos, nas visões e nas prioridades diferentes. Assim é na venda, com os tempos e interesses diferentes entre vendedores e compradores. Assim também é na liderança de sócios, com personalidades, prioridades e tempos diferentes... Quem mais se preparar para vender a sua idéia, sem críticas pessoais às visões dos outros, mas, sim, com grande respeito ao cuidado dos outros em acertar, mais chances terá de ver sua idéia realizada...

Dividir ou concentrar?

Quando vendemos, a concentração das nossas vendas em um ou poucos clientes pode significar risco. 

Mas o que você faz se tem um orçamento para investimento e várias opções para esse investimento? Divide o orçamento igualmente ou concentra nas opções onde tem mais chance de obter um retorno maior para o seu investimento?

Para diminuir o risco, a divisão equalitária parece ser a melhor decisão. Faria sentido. Mas pode não ser, especialmente se o orçamento para o investimento não é tão grande assim..

Se for para fazer diferença, selecione o que tem mais chance de dar certo, crescer e se multiplicar. Sei, sei, trabalhamos diariamente com informações incompletas e é rara a certeza no momento da decisão. Então.. para aumentar as nossas chances de uma boa decisão, quanto mais profundamente conhecemos o mercado atual e potencial de onde tendemos a mais investir, maiores serão as nossas chances de bem decidir...

As máquinas, nossas amigas

Viajar permite não só lidar com pessoas e visões culturalmente diferentes, mas lidar com as máquinas criadas por essas pessoas.

Se no Brasil já nos acostumamos a emitir o nosso cartão de embarque de casa ou do escritório, em Amsterdam, linda cidade da Holanda, podemos não só emitir o nosso "boarding pass" com o passaporte, mas também podemos enviar as nossas malas sem o auxílio de um atendente.

O interessante é ver que os atendentes ficam à disposição dos clientes, mas os clientes preferem operar as máquinas independentemente..

Em Shanghai, a São Paulo da China, podemos ver nos grandes hotéis algumas máquinas não tão modernas de câmbio. Facilitam a vida dos muitos turistas ocidentais que precisam trocar dólares ou euros por RMB (ramambis). É câmbio na hora.

Essa facilidade e autonomia já não é vista em Beijing, onde para acessar a rede wireless ou trocar dinheiro é exigida a identificação de cada pessoa, com passaporte.

10 horas de voo separam Beijing de Paris. Hora de voltar a acessar a Internet livremente e hora de lidar novamente com as máquinas que estão disponíveis para o nosso bem-estar!