Vários vendedores têm nos enviado e-mails e/ou comentado comigo durante os cursos da Engenharia de Vendas sobre uma dificuldade adicional que eles têm em vendas: lidar com a ânsia de alguns diretores comerciais de ver resultados. Essa é a função dos diretores comerciais, garantir resultados, mas alguns diretores parecem estar focando prioritariamente em atividades, não em resultados, caso típico dos diretores que controlam número de telefonemas, número de visitas, número de contatos feitos aleatoriamente, sem trabalhar na inteligência, no mapeamento e na construção das vendas com cada um dos seus vendedores, previamente.. O objetivo da venda não é levantar prospects apenas, mas fechar contratos (mais que isso até, iniciar e manter relacionamentos duradouros com os clientes), e imagino que as condições provisórias que esses vendedores relatam estejam contribuindo contra os fechamentos..
Tome o caso de um diretor comercial que não se preocupa em definir público-alvo e posicionamento diferenciado em relação à concorrência, nem em preparar a equipe de vendas com conhecimento técnico e de vendas, nem em disponibilizar adequado material de MarCom (marketing e comunicação), e sugere que cada vendedor defina uma região da cidade e saia visitando empresas.. Ou que não tem tempo para apoiar e direcionar sua própria equipe de vendas no alinhamento entre pontos fortes e oportunidades e na definição de prioridades na prospecção e contato com clientes potenciais porque está sempre muito ocupado com seus afazeres.. Como? A prioridade de um diretor comercial não deveria ser "dirigir a equipe comercial" como o próprio nome do cargo indica?
Num dos melhores artigos de Paul DiModica ("Sales Process Questions For VPs of Sales And Their Account Managers", BDM News), fica mais uma vez claro que enquanto diretores e vendedores não tiverem prioridades comuns, o relacionamento entre eles pode, em alguns casos, se tornar mais um dificultador do que um facilitador no processo de vendas.
Segundo DiModica, e vemos e vivemos isso no dia-a-dia, vendedores podem se ressentir por metas mal definidas, pela não existência de uma matriz competitiva para basear e alimentar a argumentação de venda em relação à concorrência (exatamente o que trabalhamos para gerar durante a fase 2 da EV), pela falta de treinamento, pela falta de verticalização (idem, fase 4 da EV), pela demora na aprovação de propostas, pela não geração de leads pelo marketing e pelos parceiros (idem, fase 7 da EV), pela falta de companhia do seu próprio diretor em suas principais visitas a clientes potenciais, pela inexistência de uma clara declaração de posicionamento da empresa que ajude na venda (idem, fase 5 da EV), pela falta de compartilhamento do conhecimento (idem, fase 10 da EV). Já os diretores podem se ressentir da falta de empenho dos vendedores na prospecção (idem, fase 8 da EV), do baixo índice de fechamento das oportunidades e da falta de gerenciamento das pipelines (idem, fase 9 da EV), da dependência que parecem ter da sua presença (o diretor tem que dirigir vários vendedores ao mesmo tempo, sim), do hábito que têm de contactar gerentes que não têm poder de decisão nos clientes potenciais (idem, fase 9 da EV), da falta de tempo dos vendedores de posicioná-los ("cadê o preenchimento do SFA ou CRM?", perguntam), das baixas taxas de conversão, e da, às vezes, falta de compromisso e atitude positiva dos vendedores (todas as empresas têm limitações, inclusive as nossas)..
Quando se têm 2 lados, um pode passar a ver o outro como oponente.. ou, como o nome diz, "o outro".. o que não é produtivo. Assim como não há líder sem liderados, não há diretor comercial sem vendedores - e vice-versa. O diretor é a pessoa que tem perfil e capacidade demonstrada para dirigir, demonstrar, ensinar, liderar e trazer à tona a melhor atuação que os seus respectivos vendedores podem ter. Os vendedores são as pessoas que se concentram em ajudar os seus respectivos clientes potenciais a comprar, mostrando ao diretor e à empresa as oportunidades e as ameaças que encontram no dia-a-dia. Para isso, precisam estar "formados" (o que implica em ter conhecimento do mercado, da indústria e do cliente e atitude positiva para vendas) "e" ser ouvidos pela alta direção. Talvez esteja exatamente aí o caminho para a dissolução de possíveis problemas entre vendedores e diretores: a necessidade constante de formação e aperfeiçoamento da equipe comercial e a necessidade constante de uma via de comunicação em mão-dupla entre diretores e vendedores.
Para o bem da empresa, existe a hora do diretor falar e existe a hora do diretor ouvir. Os melhores diretores sabem disso há muito tempo, e não é à toa que são tão bons no que fazem: incentivam seus vendedores a falar, agregam valor pela inteligência e experiência e tomam ações eficazes sobre o que é falado.
A capacidade de integrar a equipe num objetivo comum, demonstrando comprometimento com o progresso de cada um e a importância de todos para alcançar este objetivo claro e compartilhado, parece-me ser a maior qualidade de executivos que têm o privilégio de dirigir e formar equipes vencedoras.
Tome o caso de um diretor comercial que não se preocupa em definir público-alvo e posicionamento diferenciado em relação à concorrência, nem em preparar a equipe de vendas com conhecimento técnico e de vendas, nem em disponibilizar adequado material de MarCom (marketing e comunicação), e sugere que cada vendedor defina uma região da cidade e saia visitando empresas.. Ou que não tem tempo para apoiar e direcionar sua própria equipe de vendas no alinhamento entre pontos fortes e oportunidades e na definição de prioridades na prospecção e contato com clientes potenciais porque está sempre muito ocupado com seus afazeres.. Como? A prioridade de um diretor comercial não deveria ser "dirigir a equipe comercial" como o próprio nome do cargo indica?
Num dos melhores artigos de Paul DiModica ("Sales Process Questions For VPs of Sales And Their Account Managers", BDM News), fica mais uma vez claro que enquanto diretores e vendedores não tiverem prioridades comuns, o relacionamento entre eles pode, em alguns casos, se tornar mais um dificultador do que um facilitador no processo de vendas.
Segundo DiModica, e vemos e vivemos isso no dia-a-dia, vendedores podem se ressentir por metas mal definidas, pela não existência de uma matriz competitiva para basear e alimentar a argumentação de venda em relação à concorrência (exatamente o que trabalhamos para gerar durante a fase 2 da EV), pela falta de treinamento, pela falta de verticalização (idem, fase 4 da EV), pela demora na aprovação de propostas, pela não geração de leads pelo marketing e pelos parceiros (idem, fase 7 da EV), pela falta de companhia do seu próprio diretor em suas principais visitas a clientes potenciais, pela inexistência de uma clara declaração de posicionamento da empresa que ajude na venda (idem, fase 5 da EV), pela falta de compartilhamento do conhecimento (idem, fase 10 da EV). Já os diretores podem se ressentir da falta de empenho dos vendedores na prospecção (idem, fase 8 da EV), do baixo índice de fechamento das oportunidades e da falta de gerenciamento das pipelines (idem, fase 9 da EV), da dependência que parecem ter da sua presença (o diretor tem que dirigir vários vendedores ao mesmo tempo, sim), do hábito que têm de contactar gerentes que não têm poder de decisão nos clientes potenciais (idem, fase 9 da EV), da falta de tempo dos vendedores de posicioná-los ("cadê o preenchimento do SFA ou CRM?", perguntam), das baixas taxas de conversão, e da, às vezes, falta de compromisso e atitude positiva dos vendedores (todas as empresas têm limitações, inclusive as nossas)..
Quando se têm 2 lados, um pode passar a ver o outro como oponente.. ou, como o nome diz, "o outro".. o que não é produtivo. Assim como não há líder sem liderados, não há diretor comercial sem vendedores - e vice-versa. O diretor é a pessoa que tem perfil e capacidade demonstrada para dirigir, demonstrar, ensinar, liderar e trazer à tona a melhor atuação que os seus respectivos vendedores podem ter. Os vendedores são as pessoas que se concentram em ajudar os seus respectivos clientes potenciais a comprar, mostrando ao diretor e à empresa as oportunidades e as ameaças que encontram no dia-a-dia. Para isso, precisam estar "formados" (o que implica em ter conhecimento do mercado, da indústria e do cliente e atitude positiva para vendas) "e" ser ouvidos pela alta direção. Talvez esteja exatamente aí o caminho para a dissolução de possíveis problemas entre vendedores e diretores: a necessidade constante de formação e aperfeiçoamento da equipe comercial e a necessidade constante de uma via de comunicação em mão-dupla entre diretores e vendedores.
Para o bem da empresa, existe a hora do diretor falar e existe a hora do diretor ouvir. Os melhores diretores sabem disso há muito tempo, e não é à toa que são tão bons no que fazem: incentivam seus vendedores a falar, agregam valor pela inteligência e experiência e tomam ações eficazes sobre o que é falado.
A capacidade de integrar a equipe num objetivo comum, demonstrando comprometimento com o progresso de cada um e a importância de todos para alcançar este objetivo claro e compartilhado, parece-me ser a maior qualidade de executivos que têm o privilégio de dirigir e formar equipes vencedoras.