Aísa Pereira

No livro "The Other Side of Innovation", Vijay Givindarajan e Chris Trimble nos lembram que "a responsabilidade de um time dedicado à inovação é sempre mais estreita do que o escopo da iniciativa da inovação. O projeto é sempre executado pela parceria" entre o time dedicado e os demais times da empresa.

Inovação não seria então apenas a concepção da novidade? Não, a inovação vai além. Inovação é a concepção e a execução da novidade. Em maior ou menor grau, iniciativas de inovação acontecem a todo momento, em todas as áreas. E a "execução da inovação" exige integração coordenada entre áreas.

Penso um minuto se este é também o caso do que hoje é chamado "customer success"... A área de customer success (termo adotado assim mesmo, em inglês) tem como objetivo aumentar a "retention" (retenção de clientes) e diminuir o "churn" (cancelamentos de contratos de clientes da base). Ou seja, o objetivo da área é desenvolver relações de l…

A maior preocupação de qualquer cliente que faz uma compra de uso prolongado e/ou alto custo está na confiabilidade do fornecedor. Poderá ele confiar no vendedor, no produto/serviço e na empresa que desenvolveu e/ou vendeu o produto/serviço? Poderá ele confiar que não sofrerá inesperados e custosos problemas pelo uso contínuo do produto/serviço? Poderá ele confiar que o produto/serviço e o atendimento que terá do vendedor e da empresa não o atingirão especialmente em momentos em que ele, no negócio dele, não poderá errar - ou muito perderá se erro houver?

Estes são os deveres pessoais de todo vendedor:

Quer ser ouvido? Seja confiável. Quer ser levado a sério? Seja confiável. Quer ter clientes? Seja confiável. Quer vender? Seja confiável.
Quer ser confiável? Esteja bem preparado. Quer ser confiável? Fale a verdade: seja honesto, honrado. Quer ser confiável? Não plagie, não assuma o que seu não é. Quer ser confiável? Não repasse para o cliente o custo de suas falhas.
Quer estar bem pre…

Se o cliente reclama mais de uma vez sobre o atendimento, produto ou serviço de uma empresa e a empresa não dá atenção porque subestima o que ele fala, o que acontecerá, amanhã, daqui a um mês ou um ano? Cancelamento de contrato pelo cliente? Menos clientes? Mais reclamação de clientes em carteira? Nada?

Atenção, esta cena pode estar acontecendo neste momento onde você trabalha. Observe quantas vezes o vendedor, o atendimento, o suporte, o desenvolvimento, o marketing e a alta direção subestimam o que ouvem sem examinar se o que ouvem tem fundamento. 

Se muito tempo se passa sem ação e correção, quando necessária, pouco adianta resolver um problema de um cliente com razão que reclamou 1, 2, 10 vezes e não foi ouvido.

Cliente não tem amnésia. Em algum momento vai agir. Já empresas pouco aprendem com o número de reclamações que só entenderam bem depois... amnésia aí?

Se a empresa não quer perder negócio por si própria, melhor abrir os ouvidos e achar o fundamento (a real causa!) das recl…

Está usando um CRM? Criou, herdou, prospectou, trabalhou na construção diária da pipeline? E as vendas, como estão? Crescendo? Acontecendo? Ou patinando? Não tão grandes quanto e como poderiam estar? Está difícil manter o entusiasmo?

Que ninguém confunda mecânica com processo. Uma coisa é a mecânica autocentrada da venda (gerar leads, montar pipeline, entrar em contato com os clientes, apresentar o software). Outra coisa é a inteligência da venda - a engenharia, os encaixes e a fluência da venda, os princípios, os porquês e as prioridades da venda focada no comprador.

Como pode um vendedor resumir a venda à mecânica? Como pode um vendedor não perceber que a  inteligência sobre as prioridades dos clientes e os diferenciais vitais da sua oferta olhando através dos olhos e dos negócios dos clientes é parte essencial e definidora da venda?

Como  apresentar uma real proposição de valor se o foco está em si próprio (sua atividade na venda) e não no comprador (os ganhos concretos que ele ter…

Como você se autoavalia na venda? Como você avalia a venda da sua equipe e da sua empresa de software?  

15 dimensões da venda são avaliadas num modelo evolutivo. À luz dos princípios, pilares e fases da metodologia da Engenharia de Vendas para Empresas de Software, o SCORE EV é um modelo qualitativo para a análise da capacidade de venda de Startups e Empresas brasileiras de Software. Use-o como alerta, termômetro e guia.  

Teste-se no SCORE EV, Modelo Qualitativo Evolutivo da Engenharia de Vendas.

Vlad Magdalin escreveu: 
"Escrevi um livro sobre startups. Como criar um ótimo produto:
✓ contrate pessoas excelentes Como construir um ótimo negócio:
✓ contrate pessoas excelentes Como promover uma grande cultura:
✓ contrate pessoas excelentes Como contratar ótimas pessoas:
✓ contrate outras ótimas pessoasÉ isso. Esse é o livro".Simples demais? Simplório? Ou cirúrgico? Cirúrgico. Preciso. Direto à causa. Tudo começa com a excelência de cada pessoa que entra na sua empresa, que atende os seus clientes, que desenvolve os seus produtos e serviços, que fala e decide em seu nome, que ocupa e se relaciona com pares, chefes e subordinados no espaço que você provê. Cada pessoa contribui para o seu produto, negócio, cultura, equipe, propósito, resultado e estrutura. Cada pessoa contribui para a clareza, confiança e segurança psicológica dos seus públicos interno e externo - e sua. Já tinha pensado nisso assim? Com esta inteira sequência de impactos? Contratar pessoas excelentes é …

Quero uma relação atenciosa, sem ansiedade, sem medo, sem desculpas, sem atrasos, sem acusação.
Quero uma relação que me ouça, me entenda, me conheça, sem mudança de humores, sem manipulação.
Quero uma relação interessada nos meus interesses e que queira o meu bem. O seu bem também vou querer assim.
Quero uma relação verdadeira, sincera, com tempo. Quero texto com contexto, consistência na ação, promessas cumpridas, diálogo, precisão e recíproca orientação.
Quero entender os porquês, quero acreditar em você. Quero que você acredite em mim.
Quero ter confiança, vontade e motivação para bem me relacionar com você, meu parceiro, irmão, pai, filho, cônjuge, professor, aluno, sócio, chefe, equipe, amigo, vendedor, cliente, servidor, vizinho, primo, tio ou fornecedor. 
Assim é. Assim será. 
Nota: Preste atenção em quem você primeiro pensou quando começou a ler o que escrevi aqui. A relação com ele ou com ela merece a sua atenção.

Excelência no trabalho exige aptidão, preparação, qualificação, diferenciação e dedicação. A facilidade na ação, a seriedade no estudo e avaliação, o entendimento dos cenários, a criatividade nas alternativas e o acúmulo de horas trabalhadas constroem a excelência de um profissional.
Se ele trabalha em grupo, o critério "coletivo" se junta ao critério "individual". Cresce o desafio da excelência. Se o profissional trabalha em grupo, a ele não bastará ser excelente individualmente. Se o time, squad ou equipe não estiver alinhado e trabalhando conjuntamente em excelência, perda haverá.
E quanto mais a empresa de software é técnica no DNA e no atendimento comercial, tanto maior pode ser a resistência à necessidade de reuniões intersetoriais e repetidas explicações sobre a necessidade e o princípio de olhar através dos olhos dos clientes. 
É tão mais fácil trabalhar sem interrupções para reuniões e explicações, não é mesmo? Tanto tempo parece ser perdido com reuniões …

A escassez de pessoal qualificado e educado em tecnologia é antiga e cíclica. Várias iniciativas têm sido tomadas por instituições de ensino, órgãos competentes e associações setoriais. Empresários também se movimentam com este propósito e uma das iniciativas pode ser incentivar os jovens locais a considerar/priorizar a área de Computação como curso universitário e objetivo profissional. Em encontros agendados em escolas e em incubadoras e aceleradoras de polos tecnológicos, podemos dar o nosso testemunho sobre o que fazemos e como têm sido as nossas experiências, desafios e grandes alegrias trabalhando com Tecnologia. 
A breve apresentação a seguir é minha contribuição para este propósito. Os dados são factuais. A pesquisa do terceiro slide foi conduzida com uma pequena amostra de universitários e pré-universitários pernambucanos. O foco está em demonstrar o porquê de cursar Computação e de se inserir num polo tecnológico (no nosso caso, o do Recife). 

Cada frase dele começava com "eu". Cada comentário dela também trazia "eu" aqui, "eu" ali... Não se davam conta do tempo que perdiam pouco ouvindo e pouco entendendo onde estavam, o que faziam, para que faziam o que faziam, para quem faziam o que faziam.

Conhece alguém assim? Relacionamento, empatia, negócio, capacitação, compra e venda... o "eu" está sempre acompanhado, nunca está só. Quem muito fala "eu" pouco ouve e vê o outro. Autocentrado, com ego super elevado, bem intencionado até (mas ingênuo, desatento e desavisado), aquele que começa cada frase com "eu" se sente seguro no seu auto contexto. Previsível e repetitivo, traz para si um foco indevido que parcialmente sabota seu entendimento e um relacionamento que poderia nascer e se manter com mais "você" e "nós" ao invés de "eu".

"Eu espero que...", diz ela, falando a alguém que chega necessitando ajuda. Uma sucessão de "eu&q…

Sem fatos concretos para firmar uma opinião, posição ou apoiar uma tomada de decisão, cada um interpreta dados genéricos da forma que mais lhe convém. Pessoas ou áreas dentro de uma mesma empresa  podem ver nos dados o suporte à posição que hoje têm. Argumentos ganham indevida importância. Conversas, discussões e reuniões se tornam um desperdício de tempo e esforço.

Sim, estamos falando do velho ceticismo que continua presente nas salas e prédios de empresas. Em ambiente de empresas de tecnologia, este é um freio quando se precisa de aceleração. Inovação não é execução de obra. Há incerteza, há pivotagem no desenvolvimento, há pivotagem na venda também. Mas um cenário é certo: se as equipes das empresas não trabalham com problemas, cenários e clientes reais e não priorizam o contínuo alinhamento entre a excelência inovadora das suas especialidades e a colaboração cruzada funcional a serviço do cliente (sim, ele, o cliente, é o início e o fim de cada ação), desperdícios haverão. Repeti…

O engenheiro de vendas trabalha com fatos, evidências, objetividade e transparência porque sabe que isso valida o trabalho que faz para o comprador. O vendedor tradicional usa descontos, promoções, opiniões próprias e pouca transparência porque se sente inseguro com o trabalho que faz.

O engenheiro de vendas estuda previamente, ouve e faz perguntas para entender e atender bem ao comprador. O vendedor tradicional raramente estuda, pouco ouve e pouco faz perguntas ao comprador.

O engenheiro de vendas mostra métricas e indicadores de resultados positivos do uso do seu produto, serviço ou portfolio a partir de implantações em clientes de mesmo segmento, porte e/ou região. O vendedor tradicional abre o notebook e fala sobre funcionalidades.

O engenheiro de vendas mostra as várias aplicações do seu portfolio para o negócio e objetivos do comprador. O vendedor tradicional fala sobre os módulos do software que vende.

O engenheiro de vendas fala em termos de razões para a compra. O vendedor t…

Resposta certa para pergunta errada tem algum valor?

Não!

Isso significa que respostas certas exigem perguntas certas?

Sim! Respostas de qualidade surgem de perguntas de qualidade.

Perguntas de qualidade, por sua vez, dependem do nível de atenção e real escuta e percepção do que o outro fala e prioriza. Entender o contexto atual e histórico, integrado ao ambiente ou mercado, é tão importante quanto entender o que é falado. Fala ou texto, verbal ou escrito, não vive sem contexto.

Esta dinâmica acontece a todo momento e nenhuma lógica é planejada ou empregada de forma consciente. Mas lógica há. Ótima escuta e percepção levam à ótima pergunta, que leva à ótima resposta do outro. Mas atenção! O respondente deve ser sempre a pessoa certa para lhe responder. Escolha-o muito bem. A qualidade da sua pergunta e da resposta que você receberá disso também dependerá.

Ela dirige uma startup que tem uma tecnologia que hoje ninguém tem e não se dá conta do valor real, concreto do que criou.

O que o cliente ganha com o uso do seu software não foi levantado e, por não ter sido levantado, não é trazido à mesa de negociação. Perde a startup.

Ela aceita o que aprendeu como 'regra' ao longo de toda a sua vida. Dá desconto para não perder o cliente que a pressiona. Contrariada, não vê como não aceitar reduzir sua margem sob pressão.

Ela só se deu conta da sua própria força e diferenciação quando participou de um curso da Engenharia de Vendas. Aprendeu que há um custo da não compra para o seu grande cliente. Aprendeu a priorizar e como levantar e demonstrar este custo, que é maior do que um desconto e que o cliente não inclui em sua negociação. Deu-se conta do valor 'econômico e diferenciado' do que criou.

Cresce, startup!

Peça a alguém para escrever uma frase sobre o software que ele(a) vende. Observe o resultado. O foco da frase estará na descrição do produto e/ou no serviço dela. O cliente verá na abordagem um discurso autocentrado de um vendedor tradicional. O cliente não verá na abordagem o valor (o que o cliente ganha) que a compra lhe trará. O foco da frase não estará focada nos resultados do uso do produto ou serviço para o negócio do cliente.

Passe a uma segunda fase. Aprenda e compartilhe com a pessoa o modelo de proposição de valor que usamos: "para (o público-alvo) com (o problema), o (produto ou serviço) permite (o benefício). Diferentemente da concorrência, (o diferencial real do produto ou serviço)". Peça à pessoa para escrever uma nova proposição de valor. Observe o resultado. O modelo vai ajudar na construção da proposição, dará um norte precioso à pessoa. Mas a frase que ele(a) vai escrever vai ser genérica, longa e prolixa (sim, esta é uma questão cultural...). Na ânsia de …

Quando se deseja o bem para um outro, o bem também sente aquele que o bem para o outro desejou. O efeito é imediato: ao desejar o bem para uma outra pessoa, um sorriso vem ao rosto e uma confortadora e renovada tranquilidade é sentida no coração.

O contrário também é verdadeiro. Quando se deseja o mal para um outro, o mal também sente aquele que o mal para o outro desejou. Querendo ou não senti-lo, o efeito é imediato: uma emoção negativa conturba, confunde e muito desassossega o coração e a razão de quem o mal ao outro desejou.

Curiosamente, o que um deseja para outro é sentido em si.

Se assim é, desejar o bem para os outros é, em suas consequências, desejar o bem para si próprio, sim? Que assim seja. Muito melhor assim!

Se você acha um absurdo parar para ouvir os seus clientes, ouça esta aqui. Numa tarde de janeiro deste ano de 2019, o presidente da empresa e mais de 10 mil funcionários de 3 fábricas brasileiras da Mercedes-Benz pararam para ouvir os problemas que incomodam algumas das maiores transportadores de cargas e de passageiros do país, todas clientes. (fonte:Valor)

Ouviram que os clientes não gostam de vendedores que inflam o tamanho de cada venda não pela necessidade do cliente, mas pelo interesse de engordar suas próprias comissões. Ouviram que os clientes não gostam de pagar preços diferentes por vendas de mesmo escopo. Ouviram as dificuldades que os clientes têm em seus negócios empresariais e para onde se encaminham.
Se uma líder de mercado como a Mercedes entende o ganho de parar por uma tarde para ouvir expectativas, queixas e problemas de alguns clientes, a sua empresa de tecnologia também terá a ganhar fazendo o mesmo.

Empresas que entendem que todos fazem parte da venda e que páram…