Aísa Pereira

"Para quem vive em um mundo de necessidades, moralidade é luxo." É assim, com essa clareza crua e contundente, que José Murilo de Carvalho define a realidade brasileira nas páginas amarelas da revista Veja de 26/12/07. Na mesma edição, Stephen Kanitz faz uma diferença entre brasileiros e brasilianos na coluna Ponto de Vista: "Brasileiro era a profissão daqueles portugueses que viajavam para o Brasil, ficavam alguns meses e voltavam com ouro, prata e pau-brasil, tiravam tudo o que podiam, sem nada deixar em troca. Brasileiros não vêem o Brasil como uma nação, mas uma terra a ser explorada, o mais rápido possível. São esses brasileiros que viraram os bandidos e salafrários de hoje, que sonham com uma boquinha pública ou privada, que só querem tirar vantagem em tudo. ... Brasiliano não é profissão, mas uma declaração de cidadania. Cruzaram o Atlântico para criar um mundo melhor, uma família, uma nova nação. Vieram plantar e tentar colher os frutos de seu trabalho, sempre

Tudo na vida começa no entendimento. O comportamento segue o padrão do que entendemos como verdadeiro - ou bom, ou melhor. Primeiro entendemos. Depois agimos de acordo com o que entendemos. Simples assim. Se entendemos que venda = convencer o cliente, agiremos como tal. Ou seja, tentaremos convencer o cliente a comprar de nós. Tempos, desejos e necessidades do cliente ficarão em segundo plano: o vendedor apenas "se ouvirá", despejando argumento atrás de argumento para "convencer" o cliente. Só que ninguém gosta de ser convencido - e reage.. Maior resistência leva a mais tempo no contato com o cliente, maior necessidade de argumentos, mais convencimento, mais reação... Se entendemos que venda = ajudar o cliente a comprar, também agiremos como tal. Entender o cliente-alvo passa a ser prioridade para definir que abordagem usar, assim como dar provas e subsídios para que "ele" chegue à conclusão de que o que temos (ou podemos vir a ter) é exatamente o que el

O Banco Mundial liberou há 2 dias os resultados preliminares da mais recente comparação entre as economias dos países e o Brasil aparece como a 6a. maior economia mundial (junto com a Grã-Bretanha, França, Rússia e Itália, cada um com 3% do PIB global). A profecia do poder econômico dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) vai se confirmando: os 4 países já estão entre as maiores economias do mundo hoje - e a tendência é que galguem mais posições nos próximos anos. Software, nosso setor, está diretamente relacionado a crescimento econômico. Segundo Alan Greenspan, ex-presidente do Federal Reserve, “quanto menores forem os investimentos em tecnologia, mais lento é o avanço da produtividade.” Portanto.. quanto maior a oferta de produtos e serviços de software especializados, focados, sofisticados por um lado e simplificados por outro, que ajudem os setores produtivos da economia brasileira a ter mais produtividade, melhor e mais rapidamente poderemos subir em estudos internacionais com

Não faltam bons textos publicados na Internet. Hoje lí dois que recomendo: um fala sobre hábitos de pessoas inovadoras ( http://thinksimplenow.com/creativity/7-habits-of-highly-innovative-people ) e o outro dá sugestões, algumas irônicas, sobre como aumentar a produtividade pessoal ( http://www.stevepavlina.com/blog/2007/05/33-rules-to-boost-your-productivity ) . Como digo para os meus clientes, acredito que a principal qualidade de inovadores em vendas é a capacidade de "fazer associações, cruzamentos, combinações, sínteses". Seremos potencialmente inovadores se formos capazes de ver o não óbvio, através dos olhos dos clientes, e se pudermos correlacionar "o que vemos" à arquitetura e à abordagem de nossos negócios. Quanto à produtividade, uso muito a Teoria das Filas: pequenas e rápidas tarefas são feitas à frente das atividades mais demoradas e complexas, a fim de não engargalarem o tanto que tenho para fazer.. Outra dica? Não ler e-mails que chegam durante

Nervosismo anda de mão dada com despreparo. Existem casos crônicos de nervosismo pessoal causados por timidez excessiva ou desconforto no relacionamento com pessoas desconhecidas, sim. Esses vão exigir uma obervação e um trabalho terapêutico talvez mais apurado. Mas esses são minoria.. A grande maioria dos que sentem nervosismo pessoal quando estão numa situação de venda o sentem porque não se sentem preparados para apresentar e defender o que vendem. As razões são inúmeras, mas existem algumas que são padrão: - a empresa assume que o vendedor conhece o mercado; - a empresa assume que o vendedor conhece o cliente potencial; - a empresa assume que o vendedor conhece a concorrência; - a empresa treina o vendedor "no produto": o treinamento é dado pelo pessoal de tecnologia, com foco específico em características e funcionalidades; - o vendedor assume que o treinamento técnico é suficiente para que ele prospecte e venda; - ou, o mais difícil, o vendedor reconhece que precisa d

Essa é muito boa. A Microsoft tem um site interno onde desenvolvedores e testadores compram "ações" a US$ 1 cada para votarem no mês em que acreditam que o software em que estão trabalhando será lançado no mercado. Quanto mais gente escolhe um determinado mês, maior o valor da ação daquele mês. Quanto menos gente vota num determinado mês, menor o valor das shares do mês. O que se tem observado é que o mês mais votado não bate com o mês projetado para o release . Atrasos acontecem e o pessoal de desenvolvimento e testes tem condições privilegiadas de antecipá-los para a diretoria da área através dessa "bolsa de valores interna".. Afinal são eles que estão "com a mão na massa". Good .. Mas não é só a diretoria que se beneficia com esse novo sistema de previsão: nós, vendedores, também seríamos beneficiados. Prazo é uma das maiores causas de stress e tensão entre as áreas de vendas e de desenvolvimento em empresas de software. Somos nós que passamos os praz

Em que computadores são imbatíveis? Essa é fácil: números, cálculos e armazenamento de dados.. Scott Cook, fundador da Intuit e desenvolvedor do Quicken e TurboTax, sabia disso e relata que o começo da Intuit há quase 25 anos foi mais um "insight" do que um começo de jornada. O insight ou momento do "eureka!" aconteceu quando ele acreditou que seria possível revolucionar a indústria de software para finanças pessoais.. O começo não foi fácil porque o próprio mercado se contradizia. Se os clientes potenciais diziam que velocidade e facilidade de uso do software eram os critérios mais importantes para a compra (de acordo com pesquisas feitas diretamente com o mercado-alvo), por que os concorrentes que haviam desenvolvido produtos bem complexos eram os líderes de então? Não fazia sentido... A indicação de um distribuidor conhecido e a venda por referências criou a demanda inicial e, a partir daí, as vendas começaram a acontecer. Segundo Scott, o trunfo maior para o

A surpresa de encontrar um lago como o de Portillo em plena Cordilheira dos Andes... O vento frio lá em cima é cortante, mas é verão no Chile e a neve só é vista nos picos das montanhas. De qualquer forma, o cenário é imponente e a beleza do lugar nos faz parar para apenas contemplar. A surpresa do fora do ordinário. Essa é algo para procurarmos no nosso dia-a-dia ordinário..

Quando conversando com um grupo de pessoas, a quem você dá mais atenção? Ao mais velho, ao mais falante, ao mais que se mostra mais rápido e astuto, ao que se mostra um tanto perdido, a quem tem mais influência no grupo ou à figura de autoridade? Ou a todos, alternadamente? (consegue?) Como priorizar e "sinergizar" o que é dito pelo grupo, especialmente se os pontos de vista diferem de uma pessoa para outra?

Dá gosto ver o entusiasmo de quem está começando uma carreira profissional. Roupa nova, espírito novo, mente limpa e ávida por aprendizado. Tudo é novidade, tudo interessa, tudo é surpreendente. O novo traz oxigênio novo também para quem já começou na labuta há alguns ou muitos tantos anos. Como mais experientes, é nossa responsabilidade mentorar, orientar, ajudar - sem paternalizar - os novos. Como chefes, é nossa responsabilidade mostrar o valor do que fazemos para a nossa empresa, para os nossos clientes, para o nosso setor, para o nosso país. Como líderes, é nossa responsabilidade confirmar o valor da honestidade, confiabilidade e lealdade "pelo exemplo no dia-a-dia" que ele(a) levará para a vida. Como companheiros, é nossa responsabilidade mostrar o prazer que é construir, trabalhar, entregar resultados "a mais do que o esperado". Há alguns dias estive presente numa cerimônia de entrega de título de Doutor Honoris Causa. Quem saudou o agraciado foi um ex-alun

Milhões de prospects não qualificados Milhares de clientes potenciais Centenas de clientes interessados Agora pense na perda de tempo que você vai ter se não definir bem, previamente, quem será o seu público-alvo...

Em “ Eight signs of evil in high-tech companies ”, Tom Wailgum faz uma excelente descrição dos “sinais do mal” entre empresas de software. A análise é em cima do mercado norte-americano, mas os sinais descritos independem do país de origem: 1- Arrogância 2- Destruição da concorrência, não importa como 3- Concorrência nos tribunais substitui a concorrência nos mercados 4- Desinteresse por parcerias com outras empresas 5- Esquecimento dos clientes – e do que é importante para eles 6- Neurose do “todos querem roubar, tirar ou copiar algo da nossa empresa” 7- Começam os segredos e os rumores - internos e externos 8- Atitude do “não temos que dar satisfação a ninguém” – inclusive ao grande público Embora haja um diferença de tempo entre os sinais e a resposta do/pelo mercado, a existência desses sinais denuncia o começo da "custosa" e urgente necessidade da reinvenção e do reposicionamento das empresas que os apresentam - ou o começo do fim para algumas delas..

Algumas sugestões para quando você estiver escolhendo o nome para a sua empresa ou para os seus produtos ou serviços: - trabalhe de trás para a frente. Escreva uma manchete de anúncio retratando a sua empresa ou o seu produto/serviço e defina um nome que reflete a sua estratégia e diferencial no mercado; - quanto mais mnemônico o nome for, melhor; - forme uma nova palavra com partes de palavras que descrevem a sua empresa ou produto/serviço; - conjugue, componha, inverta, crie uma nova e original palavra; - gere vários nomes alternativos; - pergunte a opinião de várias pessoas; - avalie o resultado e escolha o que tiver tido melhor aceitação (sua e dos outros). Neste momento, não esqueça de verificar se o domínio do nome escolhido (com a terminação .com.br) está disponível. Se não estiver, escolha outro nome. Isso vai poupá-lo de problemas e dificuldades no futuro. “Toda a vez que eu penso que tenho a chave para o mercado... alguém muda a fechadura.” Escreví isso há muitos anos num sl

"Isso se espalhará por todo o globo. Nossa “homeland” estará em todo lugar. Os sons e imagens dos lugares que amamos serão transportados para longe num estalar de dedos. Exílio será uma coisa do passado e, como resultado, a questão social estará resolvida." – Victor Hugo, 1881, falando do "telegráfo".. (antes de saber quem tinha falado isso e o ano.. pensou que ele estava falando da Internet, não foi?) Pense mais um pouquinho e veja que o “teletransporte” já é realidade hoje. Não da nossa matéria “física”, mas da nossa matéria “intelectual”. Hoje é possível falar com qualquer pessoa plugada na Internet, trabalhar com grupos de pessoas de qualquer lugar do mundo, compartilhar conhecimento, educação e diversão com conhecidos ou desconhecidos que falam ou lêem no(s) idioma(s) que você domina... A volta ao mundo que antes era feita em 180 dias é agora feita em segundos... As possibilidades de negócios - e sociais - crescem exponencialmente...

Uma corrente de pessoas diz que as coisas acontecem por acaso. Esbarrar com um amigo num aeroporto é um exemplo disso. Mas deixar o futuro de um negócio ao acaso e à esperança (ou, em alguns casos, à certeza da megalomania) não é um bom negócio. Em "business", a observação da realidade contextual onde nossa empresa está inserida é crítica, apesar das estratégias contingenciais (aquelas que surgem do contexto, sem intenção formal prévia) serem frequentes. Se o nosso público-alvo está tendo dificuldades financeiras, provavelmente gastarão menos com aquisições de software (menor impacto será sentido por certos serviços com contratos temporais).. Se o nosso posicionamento e a nossa oferta de valor não são claros e adequados ao momento do nosso público-alvo, provavelmente o número de contatos e visitas sem sucesso será grande (e este insucesso tenderá a ser maior ainda se o nosso público-alvo não tiver sido cuidadosamente definido).. Quanto mais generalista for a nossa oferta, me

“Cada vez mais, a definição de valor se estende além do que está sendo vendido para incluir a natureza da relação, a qualidade desse relacionamento e o acesso a informações críticas em tempo mínimo. Isso pode ser tão importante numa relação comercial quanto o produto ou serviço entregue e/ou o preço cobrado. Como você vende para os clientes, como você mantém suas relações comerciais e como você planeja refinar seus processos para dar suporte à sua base crescente de clientes são todos itens críticos.” Precisa dizer mais? Mais no white paper (e fonte) “Delivering Customer Value: Innovative Approaches to Maintain Competitive Success”, escrito por Raymond Boggs & Mary Wardley e publicado pelo IDC em julho deste ano.

De segunda a sexta, sigo uma rotina de acordar às 5:30 da manhã, andar até a academia de ginástica, fazer aula por 1 hora, voltar andando, para daí começar a me preparar para o dia de trabalho. Nessa rotina diária, encontro alguns vizinhos no elevador. Hoje conversamos sobre o valor do condicionamento físico para o trabalho. No meio da conversa, me saí com um "mais do que condicionamento físico, acredito que uma rotina de exercícios nos dá também condicionamento emocional". Surpresa, satisfação.. e a concordância foi imediata. Explicações químicas à parte, é fato que há um aumento de energia e disposição em quem se exercita. Vejo isso todo dia ao meu redor (condicionamento físico não é a única, mas é uma variável importante para a boa disposição das pessoas), sinto isso durante o dia (o dia começa cedo e continua ritmado até o final). E exercício físico (você anda, corre, nada, anda de bicicleta ou faz algum tipo de esporte?) é algo tão fácil de fazer, basta vontade e persis

Quando é que um "não" pode ser bem-vindo e não significar uma completa perda de tempo? É possível tirar uma lição de um "não"? Ou mesmo se encaminhar para um "sim" mais à frente a partir de um "não" de hoje? Somos todos mutantes. Nossas decisões também. As dos nossos clientes também. O "não" que ele nos dá hoje pode ser fruto da nossa pressa em atendê-lo, da nossa falta de preparação para mostrar a nossa competência, da nossa dificuldade em fazer a ponte entre o que ele quer/precisa e o que podemos fazer para ajudá-lo. Mais, se o vendedor acha que o preço dele está alto porque não entende o processo da formação do preço do que vende, nem percebe o custo que o cliente tem em não resolver o problema , o "não" do cliente potencial tem alta chance de ser ouvido. Porque preço é a contra-partida de valor. Comprador quer valor. Se o vendedor não mostra o valor e ainda demanda preço, essa relação entre valor e preço, essa balança q

Quando não se tem tempo para falar com clientes atuais e clientes potenciais, há perda de oportunidades.. Quando não se tem tempo para falar com parceiros atuais e potenciais, há perda de oportunidades.. Por outro lado, há perda de oportunidades quando as conversas que são tidas são longas e se prolongam além do necessário - e mesmo esse "longo" é discutível.. O tempo de uma conversa vai depender dos tipos de personalidade de quem conversa, se são de alto contexto ou de baixo contexto (segundo Hall). O tempo longo para uma pessoa pode ser curto para outra. Eu, por exemplo, sou de alto contexto e as conversas mais produtivas que tenho são com pessoas objetivas e que rapidamente entendem o contexto que está em discussão. Isso não implica em não estar disponível para aqueles de baixo contexto, ao contrário, mas a identificação dos perfís ajuda, sim, na comunicação e no uso do tempo... A pergunta mais importante é, no entanto, a seguinte: onde fica o equilíbrio entre a disponi

"A fez isso sem a autorização de B, que foi manipulado por C para conseguir D, que era exatamente o que E queria alcançar em vez de D." Parece confuso? Multiplique isso por 10, 100, 1.000 e coloque o resultado nos corredores e nas salas das empresas, associações, grupos, etc. O que fazer? Como evitar que pessoas comecem a se enroscar em teias de intrigas, mal-entendidos, suposições e precipitações? Algumas sugestões: 1- Uso contínuo da verdade. Falar e manter a verdade. Isso é difícil para quem tem como prática a manipulação da verdade ou que aprendeu a se beneficiar de situações confusas; 2- Posicionamento. As pessoas têm que se posicionar. Isso é difícil para quem não consegue ou procura não discordar com ninguém, mesmo quando isso é necessário. Lembrando, sempre podemos discordar com grande respeito, mostrando o que achamos e agregando valor à compreensão dos contextos. Aliás, a motivação para a discussão e discordância é uma habilidade de líderes preocupados em aperf

"Se eu tivesse mais tempo, eu faria mais do meu tempo.." "Se eu tivesse mais recursos, eu geraria mais recursos.." "Se eu tivesse..." Quantos "se eu tivesse" a gente diz no período de uma vida, de um mês, de um dia? E por que a gente continua repetindo isso dia após dia, ao invés de tentar, se aplicar e se disciplinar para ter... mais tempo.. mais recursos...

Se formos analisar bem o processo da venda, talvez cheguemos à conclusão que a venda começa mesmo é na implantação. Como? Que? "Mas não é na prospecção?", você diria. "Não - e sim..", eu responderia. Vamos ver o "não" primeiro. A grande maioria de nós, vendedores de software, já tem clientes, grandes clientes, pequenos clientes, muitos clientes.. Se a execução / implantação não tiver sido à altura da nossa argumentação e diferencial competitivo (que foi o que causou a nossa escolha como fornecedor de software, em primeiro lugar), estaremos perdendo grandes e futuras oportunidades de venda como: - vendas repetidas para um mesmo cliente; - vendas cruzadas dos nossos outros produtos e serviços para um mesmo cliente; - vendas para clientes potenciais do círculo de referência de cada um dos nossos clientes; - vendas para clientes potenciais que se espelham em nossos clientes; - vendas para empresas para onde nossos clientes (diretores, gerentes, usuários e téc

"Quando você faz algo realmente revolucionário, a maioria dos competidores não copiarão isso - eles não vão nem entender isso." Scott Cook O que seria realmente revolucionário? - Algo que já existe? Ou algo novo? Para um mercado novo? - Algo mais sofisticado? Ou algo mais simples? - Algo cujo mercado já tem concorrentes para todo lado? Ou algo onde ainda não há concorrentes? - Algo que as pessoas já precisam hoje? Ou algo que elas vão precisar daqui a anos? - Algo prioritário? Ou algo apenas interessante? - Algo exclusivamente comercial? Ou algo que também contribua para o bem da humanidade? Qual é a história de sucesso e o legado que você e a sua empresa querem deixar para a posteridade?

Se eu pudesse, eu tiraria a palavra "vaidade" do dicionário e do coração das pessoas. Vaidade é fonte de problemas de relacionamento entre companheiros de empresas - e entre empresas. É ela que faz pessoas perderem a clara consciência de onde estão (acima, abaixo ou lateralmente, hierarquicamente ou não) e o que são e representam em relação aos demais. Pessoas vaidosas não agregam valor, não agregam riqueza ao trabalho, distanciam as pessoas, desaceleram reuniões e resultados, contaminam departamentos e empresas... Histórias (ou estórias...) vem e vão, pessoas comentam o que ouvem, o que vêem.. É através dessa rede informal de comunicação que muitas vezes nos deparamos com algo que "soa errado". Quando alguém que conhecemos e que sabemos que é generoso é mostrado por uma outra pessoa como alguém vaidoso e arrogante, algo está errado. A conclusão rápida: talvez tais qualidades (aliadas ao ciúme) pertençam àquele que fala... Sinto dó. Quanto tempo (dele e das pess

Por que uma pessoa se descontrola? O que há por detrás de palavras desproporcionalmente duras? O que contribui para que uma gota d'água se transforme na abertura de comportas ensandecidas? Não sabemos... Talvez nunca saberemos. Talvez nunca a pessoa alí descontrolada saiba ou queira saber o que "realmente" motivou aquele momento. O que fazer? Silêncio. Argumentar é um privilégio das pessoas em seu contexto normal, sob controle. Conversar é um privilégio de quem raciocina. O silêncio é a resposta quando nos vemos cara-a-cara com uma situação de descontrole (que, muitas vezes, é fruto de uma circunstância alheia a nós..).. Mais tarde, com a pessoa novamente sob controle, aí sim poderá ser a hora de conversar sobre o que houve. Ou não, caso a sua generosidade seja tão grande que você consiga entendê-lo mesmo sem ter que ouví-lo...

Um bom vendedor de software ou engenheiro de vendas... ... sabe exatamente seu diferencial competitivo.. ... se posiciona diferenciadamente... ... se prepara diferenciadamente... ... olha através dos olhos do cliente... ... é pró-ativo… ... vê oportunidades que não são vistas por vendedores tradicionais... ... sabe filtrar informação irrelevante... ... percebe e sabe tratar informação relevante... ... tem alto nível de concentração e foco... ... intencionalmente, seleciona e se dedica a áreas definidas de conhecimento... ... gosta muito de estudar... ... estuda muito... ... gosta muito de trabalhar... ... trabalha muito... ... percebe tendências e problemas e/ou soluções emergentes... ... é continuamente produtivo e focado em resultados... ... desenvolve e cultiva relacionamentos... ... se relaciona bem com as pessoas... … compartilha informações… ... contribui para a inteligência coletiva... ... tem palavra... ... gera confiança nas pessoas com as quais se relaciona... ... sabe com qu

A tensão que pode existir entre subordinado e superior, principalmente na área de venda de software, pode encobrir fatos que quanto mais rapidamente forem entendidos e aceitos, melhor. Fato 1: Subordinados "podem pensar melhor do que seus chefes". Como já disse Thomas Davenport, "ter um gerente que simula que sabe tudo pode ser destrutivo para o compromisso e a lealdade" do subordinado. O respeito e o incentivo às capacidades específicas e claras de cada subordinado é fundamental para a motivação de todos nas equipes de venda. Fato 2: Chefes têm indiscutível valor. Subordinados brilhantes correm o risco de tentar desautorizar a autoridade dos chefes ao impor seus pontos-de-vista no dia-a-dia. Quem é chefe está onde está pela confiança que conseguiu criar nos chefes acima - ou criou o seu próprio negócio pela confiança que tem numa idéia ou missão. Essa "confiança" é fundamental para a longevidade de um negócio, projeto ou equipe de trabalho. Fato 3: In

Por mais que queiramos ajudar os outros a comprar, a vender, a se desenvolver pessoalmente ou profissionalmente e a se bem relacionar, há momentos em que o melhor que temos a fazer é não ouvir. Não ouvir os pessimistas. Não ouvir os intransigentes. Não ouvir os que têm problemas pessoais não resolvidos. Não ouvir os resistentes. Não ouvir os negativos. Não ouvir os não-realistas. Não ouvir os que negam a realidade. Não ouvir os que reclamam compulsivamente de tudo. Não ouvir os pretenciosos. Não ouvir os que tentam ser manipuladores. Não ouvir os que fazem uso da não verdade. Não ouvir os perdedores. Não ouvir quem não se ouve. Porque se tais pessoas se ouvissem, eles não aguentariam encarar o próprio pessimismo, intransigência, problema, resistência, negativismo, não realismo, negação, reclamação, pretenção, manipulação, mentira e perda...

A gente leva essa vida com a certeza que haverá um amanhã, um outro mês, vários anos à frente... Negócios a fechar, lugares a visitar, pessoas a contactar... Aí vem a doença terminal de uma pessoa que amamos muito e tudo o mais fica em segundo plano.. Minha mãe faleceu ontem à tarde e ainda não dormi. Minha melhor amiga, incentivadora, professora, um exemplo inesgotável, é dela que herdei uma alegria genuína de viver e uma visão perspicaz e positiva do que acontece à volta. "Prá frente!", "Vai tirar um 11!", "Está brilhando!" são expressões que ouví repetidas vezes da minha mãe. Não existia a possibilidade do insucesso porque o insucesso nem era considerado como opção. Não existia a ruminância por matérias vencidas porque a visão era dianteira, inovadora. Não existia espaço para a tristeza, mesmo se motivo houvesse, porque não havia espaço que não fosse coberto por aqueles olhos doces, aquela risada sonora e aquelas palavras de incentivo e sabedoria.

Sou a filha caçula e temporã de um verdadeiro "gentleman". Um diplomata em essência, um profissional querido e respeitado. Sempre aprendo quando o encontro. Observo sua generosidade no trato com as pessoas, as palavras que usa do seu extenso vocabulário, a visão a mais sobre um mesmo contexto.. É realmente um privilégio ter um professor dentro de casa.. Esta semana tive a chance de passar 2 dias direto com ele. Uma tontura, uma arritmia, e eis que estamos num hospital para fazer uma bateria de testes - meus irmãos e eu como acompanhantes, ele como paciente. Desde o primeiro minuto, ficam claras as características daquele carismático senhor: a capacidade quase infinita de fazer as pessoas à sua volta se sentirem bem e, ao mesmo tempo, a serena autoridade com que fala. É essa quase infinita capacidade de fazer as pessoas à sua volta se sentirem bem que o torna verdadeiramente sedutor e que, consequentemente, leva os que o rodeiam (naqueles 2 dias, médicos(as) e enfermeiros(as)

São 9:30 da manhã e o portador de um cliente que deveria ter chegado às 8:00 ainda não chegou. Ligo para o meu cliente e ele garante que o portador já deve estar chegando. 11:20 ainda nada do portador e peço à minha assistente para fazer a entrega pessoalmente, no limite do nosso tempo hábil. Saímos do escritório às 11:30, cada uma com seu próprio destino. No dia seguinte, pergunto ao recepcionista a que horas o portador do nosso cliente chegou. "17:30.." diz ele... Execução é tudo. É o que permite mantermos a confiança do cliente (mesmo quando o atraso acontece do lado dele..). É o que permite não perdermos o nosso cliente. É o que vai garantir a próxima venda. É o começo da venda contínua. Como é então que damos tão pouca importância a ela? (você entende isso? eu não...) Delegar é necessário e inevitável e problemas podem começar aí (ou a partir daí..). Por não querermos perder tempo, corremos o risco de não explicarmos com clareza os requisitos de qualidade e o propósito

Existem 2 tipos de profissionais em relação à "posse da informação": 1- aqueles que se apropriam da informação e não a repassam e 2- aqueles que se preocupam em compartilhar a informação para beneficiar a inteligência coletiva. Não estamos falando aqui de compartilhar informação com os concorrentes quando estamos tentando vender para um mesmo cliente (somos vendedores e vendedores devem sempre ter trunfos de informação na mão!). Não... Estamos falando da informação que é compartilhada com nossos clientes, nossas equipes internas, nossos fornecedores.. Estamos falando da importância que é elevar o nível de inteligência coletiva desses grupos para que o processo produtivo - e de vendas - ganhe eficácia e celeridade. Quando um cliente encontra um vendedor que tem facilidade para transmitir a informação de uma forma acessível, oportuna, completa (sem ser inadequada) e ainda assim, simples (sem ser simplória), ele percebe o vendedor como alguém que pode ser interessante escutar.

São 19:30 de um dia cheio de trabalho, estou num cliente, e um vendedor me diz preocupado enquanto se despede: "prometí uma resposta para o meu maior cliente, mas não vou ter como atendê-los." Pergunto se já ligou para eles para dizer isso e ele me responde que não. "Mas não seria melhor deixá-los a par do que está acontecendo?" continuo. A resposta dele me surpreende: "Estou sem jeito para falar com eles." Será que esse competente vendedor está nesse momento olhando através dos olhos do cliente? (claramente, não..) Será que para manter a confiança que o cliente tem na nossa palavra não é melhor que o cliente esteja a par do que está acontecendo, tanto dos andamentos como dos problemas? (sim, sem dúvida..) Observe que o que fez aquele vendedor não entrar em contato com o cliente não foi apenas a falta de tempo. Há situações em que há muito o que fazer para o pouco tempo que se tem (mesmo assim, nada como uma agenda para registrar datas prometidas), mas e

"Já estava quase desistindo..." Vez por outra ouço face-a-face ou leio esse "quase desistindo" nos mails que nos chegam. O problema de sempre: o vendedor é admitido na empresa de software, que geralmente é de pequeno porte (segundo pesquisa do MIT-Softex de 2002, o mercado brasileiro de software é muito fragmentado, uma média de ~15 funcionários por empresa), não recebe treinamento em vendas, só de produto (o que o leva a falar sobre o produto como um tecnólogo sem se comunicar na linguagem do cliente focada em benefícios), não tem material de apoio à venda (o marketing é ineficiente, o site não gera leads, não existem peças de comunicação que ajudem "o cliente a entender o valor do software"), não há um claro entendimento na empresa sobre o que é necessário fazer do ponto de vista de vendas para alinhar pontos fortes a oportunidades de mercado, não há uma definição clara de público-alvo e um planejamento formal de posicionamento... etc, etc, etc. Quando

O mercado comprador de software age fortemente por referência. O software que é líder tem o benefício da carteira de clientes, das histórias de referência, das referências dos clientes satisfeitos e do número de implantações. Do lado do comprador, compra-se porque o software é líder. Acredita-se na liderança. É dada a confiança. Mesmo que o pós-venda não corresponda à venda, há um atraso ou um intervalo significativo de tempo para o mercado reconhecer que um líder talvez não seja a opção mais viável, tecnologicamente ou talvez comercialmente falando. Mas, pelo menos durante esse intervalo de tempo, o mercado continua comprando produtos e serviços das empresas que são líderes... Se isso é verdade, o objetivo prioritário das empresas de software deveria ser então "chegar à liderança de um mercado". Percebam principalmente o "de um". Esse "de um" é a chave para chegarmos à liderança. Se conseguirmos enxergar oportunidades de mercado inexploradas pelos conco

Blink , um livro escrito por Malcolm Gladwell (jornalista do The New Yorker) e publicado em 2005, é um daqueles livros que você lê de uma vez só, sem perceber que já é de madrugada e que terá poucas horas de sono antes de mais um dia de trabalho - e ainda assim acorda inspirado, tonificado, realizado.. O livro trata da atração ou repulsão intuitiva que sentimos em relação a algo ou alguém, mesmo quando não existem fatos que comprovem o acerto - ou o erro - do que sentimos. O que causa esses sentimentos? O que nos faz, inconscientemente, duvidar de um contexto ou de uma pessoa em apenas 2 segundos? Aparentemente, o nosso físico "sente" algo antes da nossa mente receber esta mensagem. Segundo Gladwell, "nosso cérebro usa duas estratégias muito diferentes para entender as situações. A primeira estratégia é a que nos é mais familiar, é a estratégia consciente. Nós pensamos no que temos aprendido e eventualmente chegamos a uma resposta. A estratégia consciente é lógica e de

Como comprador, quantas vezes você já recebeu como resposta alguém lhe dizendo algo como "mandaremos a resposta em breve"? E quantas vezes esta pseudo resposta deixou de ter um follow-up e você, no final, deixou de receber a resposta que (foi prometida!) seria mandada? Quantas vezes uma informação que é tão fácil de explicar fica retida por um labirinto de e-mails onde um fornecedor diz para o cliente que um terceiro vai responder à pergunta feita? (e demora uma eternidade para responder exatamente o que você perguntou...) Quantas vezes a resposta chega tarde, desatualizada ou incompleta? Quantos telefonemas ou e-mails você precisa enviar para seus fornecedores para ter a resposta a conta-gotas? Ou, olhando para nós próprios, quantos e-mails nossos clientes precisam enviar para ter uma resposta nossa e/ou da nossa empresa para o que querem? Parece-me que uma das funções de um bom vendedor é antecipar as dúvidas do comprador, tornando fácil o processo da compra - e reassegu

Existem pessoas que têm uma grande dificuldade de elogiar, reconhecer o mérito daqueles com quem trabalha. Sejam subordinados, superiores ou pares, parecem se sentir ameaçados com os desempenhos dos outros. Insegurança, miopia ou simplesmente inexistência de exemplos durante a própria vida profissional, é fato que essas pessoas se tornam amargas e deixam de aproveitar a oportunidade de estimular aqueles com quem convive através do reconhecimento e da comemoração pelas vitórias. Tenho encontrado alguns desses em minha vida profissional. No início, bem novinha, não entendia quando encontrava alguém assim. Sofria até daquele sofrimento que não acontece pela dor, mas pelo não reconhecimento e não aproveitamento de um momento de vitória para celebração (fosse vitória minha ou de meus companheiros..).. Com o tempo, passei a não precisar de reconhecimento. Passei não mais a pensar em mim, mas sim nas pessoas com as quais tenho contato, mas sim neles.. O que leva uma pessoa a não ficar feliz

"Eu não tenho tempo para prospectar entre diversos fornecedores de software. Este tempo para a escolha representa um custo para a minha empresa. O que faço? Procuro saber o que os meus concorrentes estão usando e assim ganho tempo na escolha do software." Vocês já ouviram um executivo (comprador de software) falar assim? Eu já, várias vezes.. É uma questão de bom senso. Um executivo que tem várias responsabilidades, precisa otimizar o tempo que tem. Será ele quem vai decidir e arcar com o custo da compra do produto ou serviço de software na empresa (incluindo não só o custo da compra, mas também o custo da prospecção da compra e o custo da customização, implantação e manutenção do software e serviços). É ele hoje quem precisa melhorar o desempenho da sua respectiva área em termos de tempos e resultados (e quem sofre a pressão dos superiores). E é para isto que a aquisição de software é crítica. Ele sabe que não se pode ter escala, crescimento e maior produtividade sem a cr

Em "Freakonomics", o economista Steven Levitt diz que "especialistas dependem do fato que você não tem a informação que eles têm. Ou que você esteja tão confuso com a complexidade do que ouve que não saberia o que fazer com a informação, se a tivesse. Ou que você talvez os admire tanto que não teria como discordar do que eles dizem." Essa assimetria, que tradicionalmente nos colocou nas mãos de especialistas diversos (aqueles que sabem mais em determinadas áreas), está sendo hoje alterada com a Internet. "Como canal, a Internet é brilhantemente eficiente em deslocar a informação da mão daqueles que a têm para as mãos daqueles que não a têm", diminuindo drasticamente a distância entre especialistas e consumidores. Assim, à medida que mais pessoas saberão mais, menos pessoas concentrarão o poder da informação - "a disseminação da informação dilui o poder de quem a tem", diz Levitt. O que essa discussão tem a ver com o nosso dia-a-dia de vendedore

Em "A Teoria do Pensamento Moral", Adam Smith aborda a característica inata da honestidade na humanidade quando diz que "existem princípios na natureza do homem e da mulher que os fazem se interessar e ter prazer pela fortuna e felicidade das outros, ainda que não recebam nada por isso." Em "business", recebemos pelo que provemos para os nossos clientes (o que é justíssimo), mas existe esse "a mais" moral quando privilegiamos o que realmente o cliente quer ou precisa, no tempo em que ele precisa, em detrimento de quaisquer interesses particulares. Isso se dá pelo tempo para a educação. Na compra de software, o cliente precisa de educação. Educação não só sobre as funcionalidades do software, mas também sobre os porquês para o uso, as tendências da tecnologia e, principalmente, o que se pode ter como resultado com o uso do software que representamos. Informação factual, baseada em métricas e focada na realidade do cliente. E é aí que "o bich

A rede de celular não deu conta da demanda e ficou ocupada em vários momentos na terça-feira à noite em São Paulo. Tragédia em Congonhas, milhares de pessoas de todo o Brasil querendo entrar em contato com pessoas que estavam viajando para a cidade, celulares desligados durante os vôos, caixas postais respondendo, uma incômoda preocupação teimando em se transformar em desespero, tempo "parado", alívio quando o outro lado respondia... Mas... e quando o outro lado não respondeu? Quantas centenas de pessoas serão os mártires da crise aérea? Quantas pessoas viajando a trabalho serão surpreendidas com um fim de linha inesperado? Quanto tempo mais será tirado das nossas vidas, quando a vida nos é tirada ou quando não podemos usar o tempo que dispomos como gostaríamos? Quanto sofrimento mais conseguiremos absorver? Entrei novamente num avião hoje, depois da tragédia de Congonhas. Viajar faz parte da rotina de milhares de profissionais, faz parte também da minha. Eu tinha chegad

Se você ainda não tem um mentor, procure um. Dentro da sua empresa, próximo a você (e, neste mundo plano e interconectado, estamos tão mais próximos uns aos outros..). Alguém que você respeite, ouça, confie, admire, queira aprender com, e que possa lhe orientar pensando no que é genuinamente melhor "para você". Mentores são fundamentais para os aprendizes (e não somos todos aprendizes?) por poupar-nos "tempo" (quantos mais seriam os erros, problemas e dúvidas?). Uma mesma pessoa pode ser um mentor e um aprendiz, dependendo das áreas de conhecimento. Podemos ter vários mentores ou apenas um, dependendo do assunto, e esses mentores podem mudar ao longo das nossas vidas. Mentores são pessoas de maior experiência, maior senioridade, mais longa visão do passado, do presente e do futuro. São pessoas desprendidas que sentem prazer em ajudar aos outros, quando necessário. E, sem nenhuma relação de autoridade ou hierarquia envolvidas, são formadores dos seus aprendizes. Po

"Não tive tempo." "Estava muito ocupada." "Não deu para fazer isso." Quantas vezes a gente ouve isso numa semana? Quantas vezes você diz isso durante uma semana? Pára tudo. Se a gente não tomar cuidado, o tempo vai ser pouco para fazer o que é mais importante a fazer: no nosso caso, a preparação para vender, a construção da venda, a venda em sí.. Há muito tempo atrás, num dos meus primeiros projetos de consultoria, Aluísio Sotero (empresário, consultor, ex-superintendente da Sudene) me disse uma daquelas frases que ressonam e viram um norte para a vida. O que ele disse? "As pessoas realmente ocupadas têm tempo para tudo" . E é assim que penso e ajo. Se um projeto, uma atividade, um contato, o que for, é para ser feito, o tempo deve ser "criado" para que ele seja feito. Simples assim. A definição do que é para ser feito, por sua vez, já embute as "prioridades" no nosso dia-a-dia, que, também por sua vez, são definidas em

Vários vendedores têm nos enviado e-mails e/ou comentado comigo durante os cursos da Engenharia de Vendas sobre uma dificuldade adicional que eles têm em vendas: lidar com a ânsia de alguns diretores comerciais de ver resultados. Essa é a função dos diretores comerciais, garantir resultados, mas alguns diretores parecem estar focando prioritariamente em atividades, não em resultados, caso típico dos diretores que controlam número de telefonemas, número de visitas, número de contatos feitos aleatoriamente, sem trabalhar na inteligência, no mapeamento e na construção das vendas com cada um dos seus vendedores, previamente.. O objetivo da venda não é levantar prospects apenas, mas fechar contratos (mais que isso até, iniciar e manter relacionamentos duradouros com os clientes), e imagino que as condições provisórias que esses vendedores relatam estejam contribuindo contra os fechamentos.. Tome o caso de um diretor comercial que não se preocupa em definir público-alvo e posicionamento dif

Um cliente que pode checar o status de entrega de uma mercadoria no site de um fornecedor, terá esta expectativa em relação a "todos" os fornecedores, incluindo os de sofware. Exatamente como nós fazemos ao estudar os concorrentes, os clientes também comparam o serviço de seus possíveis fornecedores. Só que há uma diferença: eles nos comparam com o que de melhor já experimentaram, sejam de concorrentes de software ou não (e aí reside uma diferença essencial em relação ao nosso benchmarking simples, intra-setor..).. Em "Sales technology within the salesperson's relationships: A research agenda" ( ScienceDirect ) , John Tanner trata do impacto da tecnologia em vendas, em questões como produtividade, custos, qualidade no atendimento, etc. Mas o que me chamou a atenção no texto foram 2 parágrafos em que ele faz referência às expectativas dos clientes. Segundo Tanner, as expectativas dos clientes não reconhecem classes ou categorias e acumulam experiências pessoai

O apagão me pegou de jeito nesses 2 últimos dias. A pior situação que eu tinha passado até então tinha sido chegar em Porto Alegre às 6 da manhã para ministrar um curso da EV a partir das 8, mas anteontem eu me ví retida em Brasília às 9 da noite, a caminho de Ribeirão Preto, com evento confirmado para a manhã seguinte com a presença de dezenas de pessoas.. Operação padrão dos controladores de vôo e 2 supervisores da TAM me dizendo "a senhora não vai estar em Ribeirão Preto amanhã de manhã". Como não? A relação cliente-fornecedor existe entre o passageiro e a companhia aérea. Se os controladores de vôo param os pousos e decolagens dos aviões, a quem recorrer? Companhias aéreas? Infraero? Governo federal? 2 palavras apenas: frustração e ineficiência... Até quando a economia brasileira vai sofrer com o apagão? Quanto custa a cada empresa o tempo de retenção dos seus respectivos profissionais pelos atrasos? Quantas pessoas, além das que estão pacientemente esperando a liberaçã

Tenho encontrado alguns visionários entre os empresários brasileiros do setor de software. Pessoas que entusiasmam pela clareza e propósito e que, sem dúvida, são/serão os pilares da alavancagem que o nosso setor é destinado a dar para os demais setores da economia brasileira. Alguns desses visionários, entretanto, não são acompanhados em suas visões pelas pessoas que trabalham em suas empresas. Ou seja... a execução não corresponde à visão.. As razões podem ser várias, mas o que acredito que devemos focar e identificar são as causas essenciais e comuns nesses casos. Por que esses executores têm dificuldade em materializar o que é definido pelos visionários? Considerando que as visões têm valor, o que falta a essas empresas para transformar idéias de futuro em produtos e serviços do presente? Segundo Hugh MacLoad (gapingvoid), "produtos são amplificadores de idéias". Mas, para alguém amplificar, esse alguém deve ter a idéia clara e cristalina à sua frente, para que ele ten

O cliente está do outro lado da linha irritado. Surgiu um imprevisto e ele está preocupado com o trabalho a mais que a equipe dele está tendo. Você está do lado de cá tentando tranquilizá-lo e sugerindo alternativas para resolver o imprevisto da melhor forma. O cliente prossegue dizendo, erradamente, que você não está cumprindo a sua palavra - ou a cláusula "x" do seu SLA, se você tiver um. Você esclarece que não é o caso, com empatia, mas o cliente insiste no ponto (errada e irritadamente), dizendo que vai checar os e-mails trocados e a documentação existente. Essa é a hora do 1-2-3-...-10. Como dizer polidamente ao cliente que ele está errado? Mais, como fazer isso sem aumentar a irritação dele? Mais ainda, como lidar com a sua própria emoção por ele ter duvidado da sua palavra? O 1-2-3-...-10 silencioso funciona como um "buffer" para absorver o choque da irritação, das palavras que saem da boca do cliente numa velocidade maior do que podem ser processadas pelo

Dependendo da empresa, uma troca de e-mails pode ser produtiva ou time-consuming. Quando a lista de destinatários vai crescendo a cada e-mail, há um indício de que essa troca de e-mails poderá tomar muito mais tempo do que deveria... Mais gente fala, mais gente repete o que já foi falado, menos ações práticas são tomadas, mais tempo se gasta para planejar ou resolver o que estamos tentando planejar ou resolver.. Vejo 2 possíveis razões para isso: 1- falta de visão larga e compartilhada na empresa: sem dúvida, ter uma visão larga (do presente, do futuro, da razão da existência da empresa, do contexto do mercado onde vive, das ameaças e das oportunidades) é uma qualidade que é mais fácil, quase que intuitiva, para uns do que para outros. Nem por isso, deve ou pode ser um privilégio de poucos. Empresas são grupos de pessoas, uns maiores, outros menores, mas grupos de pessoas que precisam sentir a mesma missão, ter e mostrar os mesmos valores, e trabalhar em sintonia e coesão. A comunica

Vários são os mails que recebemos de vendedores de software que vieram de outros setores ou que participaram de cursos de vendas genéricos e que não vêem com clareza o que é diferente na venda "de software". Vamos deixar esses 2 pontos claros: a) Vender software é diferente de vender hardware e eletrodoméstico. b) Curso de vendas em geral é diferente de curso de vendas "de software". Seja por falta de investimento em treinamento ou por dificuldades na contratação, as empresas de software têm hoje equipes com pessoas de características distintas, como a seguir: 1- vendedores de mercado, com experiência em vendas, mas sem conhecimento do negócio do cliente ou da tecnologia que representam; 2- conhecedores do negócio do cliente, que trabalhavam na área ou no público-alvo da empresa, mas que não possuem experiência em vendas e conhecem pouco da tecnologia; 3- técnicos, que conhecem da tecnologia, mas não do negócio do cliente ou do processo de vendas. O ideal, sem dú

Desde pequena, gosto de estudar. Adolescente, sentava lá atrás, andava com a turma da bagunça, mas, ainda assim, continuava sendo representante de classe e firme nos estudos. Para os amigos que não queriam saber de estudar, eu sempre dizia que eu era, sim, a mais preguiçosa deles, e explicava que era por querer passar logo e ficar de férias mais cedo que eu me preparava e não deixava o estudo para depois... Já adulta, estudando nos Estados Unidos em várias fases (em paralelo ou não ao trabalho), continuei a gostar de "aprender". Algumas disciplinas foram particularmente importantes para isso. Uma delas foi na Schreiner University , onde "aprendemos a aprender" em "Learning Skills". Dr. Lahman era um professor que ligava um novo dia a um novo aprendizado (“o que vocês vão aprender hoje?”) e as aulas visavam nos tornar "master students" por toda a vida (“nada tem valor se não é usado para sermos bem-sucedidos”). Outra disciplina dessas foi "

São 18:40 horas de uma segunda-feira, e estou lendo um e-mail que diz assim: "Estou há 3 meses aqui na empresa e fui contratada para trabalhar na área comercial. Minha experiência é mínima e quando fui contratada o dono da empresa (que é pequena) sabia (disso). A questão é: o dono da empresa me chamou para conversar e ele (agora) quer um plano de vendas.... que eu devo me virar para montar e apresentar para ele. Estou desesperada, pois não tenho experiência para isso." Imagino a aflição da remetente... Sem treinamento, sem apoio, lidando com um superior que, por sua vez, também precisa de ajuda para tentar fazer crescer a sua empresa... Respondo a ela via e-mail explicando que "o mínimo" para um plano "muito simplificado" de vendas envolveria: 1- a descrição do mercado potencial: quantas empresas poderiam comprar o seu software, por região e segmento; 2- as suas previsões de vendas: fatia de mercado em % (quanto desse mercado você acha que tem condições