Aísa Pereira

Complicamos muito. O que é para ser simples, é complicado, O que é para ser claro, é confuso. O que é para ser curto, é alongado. Por que fazemos assim? A cada ano que passa, mais fácil fica entender isso. Se a vida tem um mecanismo, a peça básica que a move é "querer". Precisamos "querer" ser (realmente!) boas pessoas, bons profissionais, bons amigos, bons pais, bons filhos, bons fornecedores, bons clientes, bons líderes, bons liderados, bons brasileiros.. Sim, já podemos ser bons, mesmo sem conscientemente tomar esta decisão, mas é na decisão do "querer" que o bom se torna consistente, confiável, permanente. Essa decisão, porém, tem um tempo próprio para acontecer. Não somos nós que escolhemos a hora, é a hora que nos escolhe. Quando? Muitas vezes, ela acontece depois de "processarmos" uma grande mudança em nossas vidas. Os indianos dizem que precisamos "destruir para construir". Não aprendemos isso assim, não é? Ao contrário, a

Se quero um cliente objetivo, sei que o cliente também quer um vendedor de software objetivo. Se quero um cliente que sabe o que quer, sei que o cliente também quer um vendedor de software que sabe o que vende - e que conhece bem para quem vende. Se quero um cliente que precisa da minha solução, sei que o cliente também quer um vendedor de software que conhece o que ele precisa e que tem produtos ou serviços que atendam a estas necessidades. Se quero um cliente que vê software como investimento, sei que o cliente também quer um vendedor de software que demonstre o "valor" (o resultado do uso) do software que justifique o investimento. Começa no vendedor o atendimento às expectativas do cliente, desde a seleção do público-alvo até a definição do que oferecer para ele, de forma clara, concreta e importante para a sua respectiva necessidade e realidade. É a correspondência entre o que queremos e o que esperamos do outro na relação comprador-vendedor e vendedor-comprado

O que é mais simples? Oferecer várias soluções para um mesmo segmento ou oferecer uma mesma solução para vários segmentos? Depende do ponto de vista.. Do ponto de vista tecnológico, é mais simples oferecer uma mesma solução para vários segmentos. Do ponto de vista mercadológico, porém, é mais simples oferecer várias soluções para um mesmo segmento. Por que? "Bonding." Essa é uma palavra em inglês que seria mais do que o nosso "relacionamento". Bonding é um relacionamento próximo, "de confiança" - confiança na palavra da empresa e das pessoas com quem se trata, confiança no conhecimento que essas pessoas têm e confiança na satisfação da entrega. Somos contratados por uma competência tecnológica, é fato. Mas nossa oferta é percebida com mais clareza - e como tendo muito mais valor -  se conhecemos bem e aplicamos nossa competência tecnológica aos desafios do segmento do cliente. Nessa hora, enfim, estaremos falando a linguagem do cliente. Qual é o negó

Claro que ninguém quer pagar "a mais" se puder pagar a menos. Preço é importante. Mas é o mais importante? Quando um cliente compara software "A" com software "B" e "C", o que ele usa como critério de decisão? E esse critério é negociável ou não negociável? As experiências passadas, o momento atual e a maturidade do cliente e do vendedor definem, em conjunto, a compra. Preço é uma das variáveis. Pode ser a mais importante se o cliente estiver comprando pela primeira vez, ou pode ter apenas alguma importância se o cliente já comprou antes baseado em preço e se viu com um atendimento incompleto e deficiente (sim, este cliente saberá que a avaliação da compra deve incluir outros elementos além do preço). Atendimento e desenvolvimento de software de qualidade custa. Decidindo com base na qualidade do atendimento, na habilidade do software de retratar a empresa em suas funcionalidades, com facilidade de uso e de implementação, o cliente poderá c

Lenine diz que "amor é pra quem ama". Tíítulo de uma das canções do novo álbum "Chão", esta frase é uma grande verdade - e não é genial traduzir isso com 5 palavras enquanto outros precisariam de 50, 500 ou 5..000 para dizer a mesma coisa? Se é assim, e é, podemos também usar da mesma concretez e lógica para dizer que vender é para quem vende . Vender é para quem entende o que e como ajudar o cliente a comprar. Vender é para quem entende que tipo de público-alvo vai mais precisar e se beneficiar do que nós vendemos. Vender é para quem consegue demonstrar o valor e a utilidade do que vende para quem mais precisa e pode se beneficiar daquilo que vendemos. Vender é também para quem vê o curto e o longo prazo. Quem não deixa seu processo de venda engargalar, quem se prepara, quem tem paixão pelo que faz mesmo consciente das dificuldades que possa ter no presente ou vir a ter no futuro. Vender é para quem enxerga que a venda é um fim mas é também um meio . Vendendo

Essa semana viví uma situação única. Já tinha lido todos os livros e periódicos da minha biblioteca e os novos livros pedidos na Amazon ainda não haviam chegado. Voo cedinho na quinta-feira e nada para ler? Decididamente, não.. Passei na livraria do aeroporto e comprei logo 3, incluindo um que já tinha lido há muito tempo, "A arte da Guerra" de Sun Tzu, desta vez no formato dos seus 13 capítulos originais. É fato que a leitura de um mesmo livro é entendida de forma diferente dependendo do momento de vida e maturidade em que o leitor se encontra. Mais uma vez, ví isso acontecendo. Um livro que já tinha lido 2 vezes há muito tempo tomou nova roupagem e novas aplicações nesta vez que o lí. E segue o que mais me chamou a atenção desta vez: 1- Nossas palavras de orientação devem ser claras, detalhadas, compreensíveis e traduzidas em ações. É nossa obrigação não deixar dúvidas, conhecer, demonstrar e decompor o processo passo a passo para que não haja indecisões pela equipe sob

Se você tem dificuldade em se auto-definir, comece a reparar em como as pessoas lidam com você. Como elas lhe tratam? Fazem perguntas a você? Ouvem o que você fala? Confiam no que você diz? E por que fazem assim? A expectativa que as pessoas têm de nós determina como nos tratarão . Observe. E se auto-observe. Preste atenção no seu relacionamento com os diversos grupos com quem tem contato. E no relacionamento desses grupos com você. Qual é o seu papel em cada um deles? O que somos é o ponto de partida. Sérios, extrovertidos, confiáveis, egoístas, executores, sonhadores, nossas características pessoais são a base do papel que assumimos. Mas quanto mais conhecermos cada uma das pessoas com quem nos relacionamos (família, associados, clientes, etc.), e nos preocupamos genuinamente com cada uma delas, mais sólido será este papel. Menos prepotência e dependência exclusiva de cargos/posições, mais autenticidade, fidelidade à realidade e compartilhamento de conhecimento e experiência

4 pessoas num carro e todas falando ao motorista por onde ir. Detalhe: nenhuma tinha um mapa na mão nem conhecia o caminho para o destino. Nem mesmo o motorista.. Esta foi uma situação inusitada que passei na semana passada. Como um motorista, responsável pelo transporte, pode desconhecer o seu trajeto, não sei. Algo inimaginável.. Mas foi o que aconteceu. O motorista contratado não sabia nem chegar no destino final nem sair de lá para voltar ao ponto de partida. Antecipássemos isso, teríamos nos precavido (Google Maps impresso!), já que não havia acesso à Internet na estrada em que estávamos... Se há tempo, com bom humor e paciência tudo se resolve (os mal humorados e impacientes sofrem mais..) e, depois de várias tentativas, chegamos e voltamos. Mas os palpites e erros de percurso me fizeram lembrar de algumas situações empresariais. A mais direta analogia? Se muita gente lhe diz o que fazer, provavelmente você não está mostrando que sabe o seu caminho . "Como? Como posso

Entre os três primeiros vídeos mostrados abaixo, 44 anos se passaram. O primeiro, de 1967, mostra um futuro num formato antigo. O futuro se provou muito melhor. O segundo, de 1993, mostra um futuro que é muito parecido com o que é hoje nosso presente. Mas, mais uma vez, o nosso presente é ainda mais cômodo e sofisticado do que a previsão feita. O terceiro, de 2011, mostra um futuro que ainda está por acontecer, onde a informação estará "em todo lugar" e será transferida com máxima facilidade, manipulada com nossos gestos e linguagem falada. Os sistemas como entendemos hoje, especialmente as soluções empresariais, evoluirão extraordinariamente, poupando tempo para usuários e processos distribuídos no mundo... O que os 3 vídeos têm em comum? Eles mostram pessoas resolvendo seus "problemas diários" com o uso do "canal tecnologia". Será sempre o como fazer uma atividade do dia-a-dia mais fácil e eficaz que determinará o uso universal das aplicações da tecn

Você acha que confiança é causa ou consequência? Se consequência, a confiança é consequência de que? E em que momento ela se estabelece numa relação entre pessoas e empresas? Confiança é uma dos maiores desejos de todo vendedor. Ganhador da confiança do cliente, facilitada estará a venda. O comprador se tornará mais receptivo, disponível e atento ao que vê e ouve do vendedor. A venda é facilitada. Só que esta confiança não nasce do nada. Ela nasce da desconfiança natural que existe entre compradores e vendedores tradicionais, que se observam das suas trincheiras de interesses distantes. Só quando o vendedor se prova, demonstra o valor do que vende e cumpre "repetidamente" o que promete é que o comprador destrava a porta dos negócios. Se é assim, é curioso ver como vendedores tradicionais colocam a confiança do cliente como pré-requisito para que eles façam uma "nova" abordagem, aparentemente sem noção de que a confiança é consequência da própria abordagem..

" Você deve perseguir seu objetivo, mas não ser consumido por ele ", diz Srikumar Rao. Quanto mais o vendedor "precisar" de um resultado específico, menor será sua habilidade e maior será o tempo necessário para atingí-lo. Paradoxo? Sim! Esta mudança dos nossos modelos mentais é o tema do livro "Are You Ready to Succeed?" (você está pronto para ser bem-sucedido?), escrito por Rao em 2006. " Quando você tem a mistura certa da paixão pelo que você quer atingir e o desprendimento e aceitação do resultado que será obtido (seja ele qual for), portas se abrirão. " Mais paradoxo? Que tal esse? "Liderança é um estado de ser, não é uma habilidade. Liderança é serviço, não egoísmo. O paradoxo é que, não sendo egoístas, crescemos" (ou seja.. beneficiamo-nos...) Mais? "Todas as pessoas percebem o mundo de forma diferente." Se é assim, "a" realidade passa a ser "uma" realidade, já que ela pode ser de múltiplas f

Crítica, crítica, crítica. Todo dia é dia de ouvir uma crítica. A diferença entre quem se aborrece ao ouví-la e quem não se aborrece ao ouví-la está em como a crítica é recebida. Se ela é recebida como dirigida à pessoa, como um ataque pessoal, ele pode ser muito mal recebida. Se ela é vista como dirigida ao trabalho que foi feito, ela pode ser mais bem recebida. O que me deixa curiosa é a reação, emocional ou racional, que as pessoas têm. É esta reação que determina como a crítica é recebida. Quando uma pessoa diz, preocupada, que tem "um certo grau de dificuldade em aceitar críticas a respeito do produto dela", percebo que ela está pedindo ajuda no sentido de quebrar essa reação em cadeia. Emoção, nesta hora, não é bom. Melhor é se colocar no lugar de quem fez a crítica para entender os seus respectivos porquês (sim, porque assim como não é agradável receber uma crítica, também não é fácil fazer uma crítica, não é mesmo?). Se a emoção predominar, pouca atenção será dada

Uma das conclusões do livro "Good to Great", de Jim Collins, é a de que as empresas que se tornaram  grandes (menos no sentido de tamanho, mais no sentido de exemplos de grande sucesso) entenderam 3 profundas verdades: 1- "Se você começar com "quem", ao invés de "o que", você poderá mais facilmente se adaptar ao mundo em mudança" 2- "Se você tem as pessoas certas com você, o problema de como motivá-las e gerenciá-las deixa de ser um problema" 3- "Se você tem as pessoas erradas, não importa se você definiu a direção correta, ainda assim você não terá uma grande empresa" A questão "pessoas certas" de Collins é a minha questão "quem é o CPF?" na atribuição das responsabilidades e atividades nas empresas. A pessoa certa preenche o cargo completamente, energiza seu pessoal e suas conexões. A pessoa má alocada frustra as necessidades do cargo, engargala a produção da equipe e deprime a moral do pessoal.. A

A questão chega via e-mail: " Sempre usei sua fundamentação sobre a forma correta da palavra software e concordo com você, pois é indiscutível que no inglês a palavra software não varia no plural. Porém, ao divulgar essa informação internamente na empresa, vários me retornaram com a argumentação de que em português a palavra software deve variar no plural. A intenção não é polemizar ou contrariar as opiniões, mas sim  esclarecer o assunto para o uso adequado da palavra. Sabe me dizer se existe alguma publicação oficial do uso da palavra no português do Brasil?" Polêmica é sempre bom! ;-) Vamos lá então: tudo depende da fonte, não é mesmo? Em http://www.dicio.com.br/ software/ , software tem plural.. Lá hardware também tem plural.. Mas no Moderno Dicionário da Língua Portuguesa da Michaelis, em http://michaelis.uol.com.br/ moderno/portugues/index.php? lingua=portugues-portugues& palavra=softwares , você pode ver que, se procurar a definição da palavra "sof

Pergunte a um vendedor de software quem é o seu comprador perfeito e ele vai responder: 1- que é uma pessoa que sabe o que procura; 2- que é uma pessoa que precisa do produto ou serviço que ele, o vendedor, vende. Se é assim, era de se esperar que o vendedor soubesse exatamente quem mais precisa do produto ou serviço que ele vende, certo? Não necessariamente.. E aí começa a nossa dificuldade... Na crença de que quanto mais ampla for a definição do seu público-alvo maior será o seu volume de vendas, muitas empresas de software optam por oferecer seu porfolio de produtos e serviços para o mais variado leque de segmentos de clientes. Vende? Vende. Muito? Não, pouco em relação ao que poderia vender. Por que? Porque quanto mais ampla a abordagem, menos concreta é a argumentação . Cada cliente quer falar e resolver os seus problemas. Clientes de mesmos segmentos falam e querem resolver os mesmos problemas. Clientes de segemntos variados falam e querem resolver problemas variados.

" 3 maçãs mudaram a vida humana: a maçã de Adão, a maçã de Newton e a maçã de Steve Jobs ." Chris Roussakis O gênio Steve Jobs não será esquecido. O mais curioso? Além de gênio, Jobs foi um grande vendedor. É rara esta mistura de genialidade tecnológica com foco nos clientes e na dramática simplificação da tecnologia para seu uso universal. Jobs teve a capacidade de definir onde investir e não se deixou limitar por restrições da engenharia. Era ele quem aprovava o material de comunicação e fazia as apresentações dos lançamentos dos seus produtos em esperados encontros anuais. Ele priorizou facilidade, utilidade e beleza no que desenvolvia e detalhou minuciosamente como os clientes deveriam ser atendidos em suas lojas (mais aqui ). Por que? Porque ele era.. Steve Jobs... Jobs foi o visionário, o líder indiscutível que não tinha dúvidas e várias são as lições que podemos aprender com uma pessoa que mudou tanto a vida de tantas pessoas como ele. Lição número 1 vem da frase a

Por maior que a empresa seja, a agilidade com que ela atende a quem recepciona, especialmente quem tem agenda pré-marcada, mostra o seu nível de organização. Vicente Falconi fala sobre isso em resposta a uma questão sobre tempo x organização em coluna na revista Exame: - "Aprendí a fazer uma primeira avaliação na hora em que chego à empresa. Quando a empresa é bem organizada (tem uma boa rotina), o processo de chegada é simples e a pessoa me recebe de imediato. Quando a "guerra" começa na recepção onde se perde um tempão na identificação, mais tempo telefonando para pessoas até que se consiga permissão para entrar no prédio e, depois de todo périplo, ainda aguardo meu interlocutor terminar de "resolver um probleminha operacional", já sei a encrenca que vou enfrentar." Vejo exatamente assim.. Outro indicador de organização (individual, por profissional, e coletiva, pelo conjunto de profissionais da empresa) é a postura em relação às comunicações ou e

O que nos leva à ação urgente? Prevenção ou correção? Correção? Sim.. Isso é bom? Sim (temos que corrigir o erro imediatamente) e não (por que o erro aconteceu?). Este "por que o erro aconteceu" é então a causa da correção? Sim! Se é, então deveria ter sido pensado, analisado e prevenido antes de ter acontecido? Sim! Chegamos agora no ponto que eu queria discutir hoje: corrigimos muito, prevenimos pouco... Cultural? Sim. Inevitável? Não... Empresas de software têm a exigência da continuidade da prestação de serviços no seu DNA. Não vendemos para a relação com o cliente terminar alí no ato da compra/venda: a relação continua o tempo em que o cliente estiver usando o nosso software. Quanto maior esse tempo, maior "tenderá a ser" a fidelidade do cliente em relação a nós. A expressão "tenderá a ser" vem entre aspas porque nem sempre acontece como esperamos. Por que? Ora, se sabemos que o pós-venda é a pré-venda das vendas futuras em cada cliente (acabei

É dela a primeira imagem que lembro. É dela a primeira risada que lembro. São dela os primeiros olhos doces que lembro. São dela as melhores estórias que lembro. São dela os contínuos encorajamentos que tive na vida. Mas, embora tivéssemos alguns pontos comuns (alegria nata, gosto pela leitura, pela escrita e pelo estudo), éramos também muito diferentes. Eu queria ir para o mundo, o mundo dela era a nossa casa. Eu praticava esportes, ela gostava de dormir à tarde. Eu andava de All Star, ela de sapato alto, muito elegante. Eu gostava muito de trabalhar, ela dizia "mas já vai trabalhar?". E, de tão diferentes, tínhamos uma grande e genuína curiosidade, recíproca, de saber como a outra pensava e sentia... Ríamos muito juntas... E, sim, estava claro, uma complementava a outra completamente..  Ainda hoje, e agora sei que para sempre, sinto uma imensa falta daquelas conversas cheias de risadas e daquele colo que me acolhia quando eu estava com sono.. ou preocupada.. Nos braços de

As vendas novas dependem dos nossos clientes de referência, das nossas métricas de resultado, do nosso conhecimento sobre os mercados dos clientes. Mas a manutenção dos clientes em carteira - e as vendas repetidas ou cruzadas - dependem muito da nossa capacidade de entrega e qualidade de atendimento. Olhando através dos olhos dos clientes (e também os somos, não?), desesperador é o cliente depender da "boa vontade" (variável) do atendente, vendedor, consultor, implantador, suporte. Nessas horas, procura-se pelo processo e pelo seu nível aceitável de qualidade e o que se encontra é apenas uma contingência pessoal - ou não - de atender bem - ou não - ao cliente. Perguntas que ficam sem resposta, chamados que não são respondidos e solicitações que levam meses para o atendimento são as consequências dos "nãos" que não são ditos prontamente e dos retornos - prometidos - que não são dados aos clientes.. Dos contatos que tenho com os clientes dos meus clientes (isso

A gente sabe. Quem vende software tem que ter um cuidado todo especial em definir muito bem o escopo do software, produto ou serviço. Se for serviço, desenvolvimento do software sob demanda, então, o cuidado deve ser redobrado. Evita-se muita frustração de ambas as partes - e perdas e custos indevidos - assim. Só que há um outro lado. Sempre há um outro lado... Este diz respeito à possibilidade que temos de mapear novas oportunidades por problemas no cliente. Até onde devemos diagnosticá-las se estão fora do nosso escopo? Em que medida o diagnóstico e os alertas podem representar  apenas um custo adicional, e não remunerado, da nossa parte.. ou uma prova antecipada e adicional da nossa competência que nos garantirá maior demanda por parte do cliente? Entre atender o escopo e extrapolar o escopo em situações-chave específicas, podemos estar decidindo entre blindar o cliente em relação aos concorrentes.. ou não.. Custo versus aposta de oportunidade... Difícil decisão... Vital é atend

Vendedor é focado em resultado. É meta de prospecção, meta de fechamento, meta de resultado, meta de toda a sorte. Com tanto foco e tantas metas, às vezes esquecemos que, tão importante quanto trabalhar muito para ter o resultado que queremos, é aceitar todos os resultados que temos com o nosso trabalho, inclusive os resultados que não antecipamos para hoje. Em um discurso feito em 2005 para graduandos da Stanford University, Steve Jobs fala de sucesso e fracasso - e sucesso novamente.. e vida e morte - e vida novamente.. em uma cascata agora conecta de causas e consequências.. Se não fosse um curso de caligrafia, se não fosse uma demissão, se não fosse uma doença... e ele não teria se tornado o profissional que se tornou, nem teria construído o que construiu.. Alguém já disse que só entendemos o que vivemos e o que fazemos quando olhamos para trás, mas a vida nos empurra para a frente. Mas o amanhã é uma sucessão de hojes. O hoje é o que vale. E cada hoje, em  todos os dias, é i

Inovação, mercado, evolução.. Trabalhamos tanto com esses conceitos que é muito bom numa sexta-feira ver o quanto já inovamos, crescemos e evoluimos. 2 vídeos, um de 1988 e outro de 1993, mostram o que era completa revolução na época e o que é hoje visto como parte do nosso cotidiano... No primeiro vídeo, numa entrevista dada em 1988, Isaac Asimov, professor universitário e escritor de ficção científica (mais aqui ), traça a evolução da educação. Do tempo dos tutores individuais que as crianças tinham no passado antigo, aos professores de classes que as crianças, em conjuntos, estavam tendo no então presente, às máquinas individuais que as crianças teriam e que seriam seus próprios professores individuais (os tutores, novamente..) no futuro. Ou seja, a evolução da educação se daria da "educação de 1 para 1 para poucos", para a "educação de 1 para n para muitos", para a "educação de 1 para 1 para muitos mais (todos?) através das máquinas" !... O tutor da

A gente vive lidando com filas. Filas para sermos atendidos, filas para darmos atendimento. Nas filas em que nós somos atendidos, podemos usar de alguns artifícios para não esperar tanto: escolher a hora de entrada, escolher os fornecedores, etc. Nestas, se não houver outra forma, a paciência é boa companheira.. Aliás, já lí em algum lugar que a impaciência ocorre quando subdimensionamos o tempo para fazer algo.. É isso mesmo.. Nas filas em que damos atendimento, estas nós temos autonomia para gerenciá-la. Como atendemos e em que ordem atendemos às múltiplas solicitações que nos chegam influi diretamente no tamanho e na vazão da fila que temos sob nossa responsabilidade. Existem as solicitações realmente urgentes. Estas têm que ser atendidas imediatamente. Mas vamos focar nas múltiplas solicitações "normais", do dia-dia. Como você as atende? Eu? Uso a Teoria das Filas desde o momento em que um professor ainda na faculdade a explicou em sala de aula. O que poderia ser uma

Uma das conclusões de pesquisa conduzida pela UFCSPA (Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre) com 232 adolescentes entre 14 e 19 anos, publicada hoje no Diário de Pernambuco, foi a de que pais negligentes, permissivos e autoritários podem contribuir para os problemas dos filhos, enquanto que o modelo parental autoritativo pode, ao contrário, prevení-los. O que modelos parentais tem a ver com venda de software? Analogia pode ser feita, e a faremos, mais à frente. Mas, primeiro, vamos rever o significado de cada "tipo de relação parental: - autoritativa = pais presentes manifestam afeto, apoio e, ao mesmo tempo, exigem e realizam a autoridade; - negligente = pais não estabelecem limites, não manifestam apoio, afeto, são ausentes; - indulgente = pais demonstram muito afeto e apoio, mas não estabelecem limites e regras, são permissivos; - autoritária = pais exigem e cobram demais, sem que haja uma relação de afeto." Chefe não é pai/mãe, subordinado não

"Cerca de 90% dos empresários do mundo estão trabalhando na solução de 10% dos problemas do mundo", diz Dror Berman, da Innovation Endeavors , uma empresa de investimento que não financia "ideias", mas sim "empreendedores" (as ideias mudam, mas a paixão e a tenacidade das pessoas não). O foco nas pessoas ( falamos sobre elas anteontem) e nos problemas não resolvidos faz diferença. A tenacidade está nas pessoas que têm ideias, não nas ideias em si, e fazer o que já existe tem menos valor do que solucionar o até então insolucionável. Sim, trazer nova luz ao que não estava nem sendo visto como possível tem alto valor.. Como fazer isso? Prestando muita atenção às oportunidades geográficas, demográficas, econômicas, tecnológicas e políticas. Este é o primeiro passo para se capacitar a estar entre os que trabalham para resolver 90% dos problemas do mundo (os 10% dos empresários de hoje). Ter uma porta de acesso para clientes que também têm o objetivo de o

Imprevistos acontecem. E empresas, eventualmente, deixam de cumprir o que prometeram e satisfazer expectativas. A frustração do cliente ou fornecedor ao ter que lidar com esses imprevistos, porém, diminui, se há uma pessoa física do outro lado que toma a responsabilidade e nos inspira confiança. A confiança não deixa nem a dúvida nem a suspeita se alojarem, e permite acreditarmos no outro mesmo antes de sabemos de todos os fatos. Este pensamento ("deve ter acontecido algum imprevisto provocado por terceiros") é o melhor que podemos ter quando imprevistos acontecem, mas só o temos para quem confiamos. Como se cria uma relação de confiança entre pessoas que representam empresas? Pela manutenção do discurso na condução das atividades. É pelo cumprimento das nossas promessas que somos merecedores da confiança dos outros. O falar que vai fazer e o fazer devem ser "iguais" em prazo e conteúdo. Simples assim. Quem merece a nossa confiança é responsável, eficaz, ate

E quando a demanda é tão grande que as metas são fáceis de cumprir e a empresa começa a diversificar em segmentos atendidos, regiões de atuação e número de produtos e serviços? Será que numa hora em que tudo parece certo, a empresa consegue enxergar que entrar em mercados desconhecidos pode se tornar muito caro? E que os custos do atendimento estão continuamente aumentando? Será que ela se apercebe quando e em quanto aumenta o número de clientes insatisfeitos? E quando parceiros não capacitados prejudicam a imagem da empresa? "Recuperar uma marca arranhada sempre sai mais caro do que investir para mantê-la saudável", lembra Cláudio Tomanini, professor da FGV. Crescimento também traz riscos. O risco de vender sem poder atender. O risco de não vender por não ter estrutura para vender. O risco de perder o foco no cliente que mais valoriza o que temos para vender. O risco de não termos amanhã o que temos hoje: oferta competitiva, oportunidades e clientes...

Seu software se adapta ao cliente ou seu cliente se adapta ao seu software? Este é uma situação que encontramos diariamente. Pequenas solicitações de customizações feitas pelos nossos clientes que querem "para ontem" o que o nosso software não tem hoje. Só que o "para ontem" tem reflexos diretos no nosso hoje e no nosso amanhã. Quanto mais customizações são necessárias, maior é o nosso custo em implementá-las hoje e maior será o nosso custo em mantê-las e atualizá-las em novas versões. Para os clientes, entretanto, esse nosso custo adicional é comumente visto como uma contribuição deles para a melhoria do software, e, como tal, regateiam em pagar para terem a customização desenvolvida "hoje". Isso, esta questão contextual, sabemos todos.. O que podemos não estar percebendo é que a verticalização é uma aliada nossa para reduzir esses efeitos de custos e problemas potenciais no relacionamento com os clientes. Em " Customize Your ERP or Adapt To It? Wh

O cliente, o chefe, o subordinado, o companheiro, o filho, o pai, o amigo, o sócio.. A cliente, a chefe, a subordinada, a companheira, a filha, a mãe, a amiga, a sócia..São muitos os que nos rodeiam e que precisam de nós em algum momento, muitas vezes em caráter de urgência. O que fazer? 1- Pergunte pelos prazos: o que para uma pessoa, ansiosa, pode significar um quase atraso, para outra pessoa, relaxada, pode significar que ainda há muito tempo pela frente.. Perguntando pelos prazos, não deixamos espaços para interpretações: se a entrega tem que ser feita no dia 25, ela tem que ser feita no dia 25; 2- Pergunte pelas responsabilidades: "quem vai fazer o que" é determinado por quem tem mais tempo e capacidade (ambos) para fazer o que deve ser feito. Entender esta ligação e conhecer as pessoas envolvidas para a indicação das responsabilidades pode evitar ineficiências e aborrecimentos; 3- Responda imediatamente: a falta de ação é uma "doença" (no sentido figurad

O objetivo do treinamento para usuário é demonstrar como usar o software. Mostrar a interface, mostrar como usar as funcionalidades disponíveis, consultas e relatórios, debater as questões de acesso e controle, falar sobre as características técnicas e requisitos mínimos. Certo? Em treinamentos para usuários, a ênfase está "no que o software faz" e no "como" ele faz o que faz. Na abordagem de venda, o nosso objetivo é mostrar "o que o cliente pode ganhar" ao comprar e usar o software que vendemos. Aí entram os resultados de implantações passadas (as métricas!), o nosso conhecimento sobre a tecnologia "aplicada ao negócio do cliente", o próprio negócio do cliente. Na abordagem da venda, a ênfase está no "por que" o cliente se beneficia ao decidir pela compra do software. Se o cliente consegue entender o "porquê" e enxergar o "valor" do software, considerando que valor é o resultado do uso do software (e não o seu

No processo da venda de software, seja por falta de direcionamento, método, treinamento ou pró-atividade, fica bem clara a distinção entre: 1- os vendedores que se preocupam mais em facilitar o seu próprio dia-a-dia, e 2- os vendedores que se preocupam mais em facilitar a vida dos clientes que têm, diminuindo a dificuldade que estes têm no processo de "compra". Os vendedores do tipo 1 exigem que o cliente saiba o que procura e não se preocupam em estudar e conhecer muito bem o mercado em que atuam nem os clientes que atendem. O levantamento das dificuldades, desejos e problemas comuns que os clientes reais e potenciais têm não parecem que lhes dizem respeito, portanto, não se dedicam a isso. Não definem públicos-alvo específicos nem verticalizam suas abordagens de venda. Quanto mais genérica for a sua própria atuação, mais ela lhe parecerá "ótima". Afinal, se é para facilitar a sua própria vida, o vendedor do tipo 1 quer mesmo é ter um discurso e uma abordagem ú

É uma compulsão: sempre achamos que o concorrente é mais agressivo, tem mais recursos, é mais eficiente, tem menos problemas. A não ser que os problemas deles sejam de conhecimento público, "problema" é algo que nós achamos que eles "não" têm... Ou, se têm, os problemas deles não são tão grandes quanto os nossos.. E, já que é mais fácil para eles fazerem melhor, isso quase que funciona como uma verdade aceita que fundamenta o porquê de muitas das nossas dificuldades.. Só que... isso não é verdade... Todos (nós e eles, nossa empresa e as empresas deles) têm problemas, todos têm que lidar com recursos limitados, todos têm que lidar com imprevistos, todos têm que lidar com más ou boas decisões, todos têm que arcar com os resultados bons e maus dessas decisões... E, se achamos que os nossos concorrentes fazem melhor, este achar não é exclusivo nosso. Também eles pensam que fazemos melhor.... Conhecer os concorrentes é fundamental. Mas.. temé-los ou usá-los como de

Aprender na frente do cliente? Com o cliente? Esqueça. A hora na frente do cliente é para mostrar que você conhece os problemas e as necessidades dele. Essa é a nossa função em vendas, não é? Mais do que vender, é entender as necessidades que os clientes têm para ajudá-los a resolver os problemas que têm. É achar soluções para os clientes onde eles mais precisam de nós. Fazendo assim, vendemos mais e os clientes ficam mais satisfeitos.. Mas, para isso, o vendedor tem que ser muito bem treinado, com método e filosofia de venda. O treinamento é muito mais efetivo se o vendedor 1-é fã da empresa em que trabalha, 2-é fã do método de vendas, e 3-quer aprender. Como todas as empresas querem ser efetivas, elas têm de demonstrar razões para a  admiração no mercado externo e interno através da inovação, treinamento e consequentes excelência técnica e mercadológica. Recentemente, foi publicado artigo sobre a Apple e suas lojas de varejo ( aqui ) que exemplifica estes pontos. O sucesso do

Quando tudo vai dando certo, o trabalho é reconhecido, as pessoas lhe são generosas, e você sabe exatamente o que vai fazer, essa é uma hora propícia para um momento de "flow"... "Flow é um estado mental no qual a pessoa se sente imersa num sentimento de foco energizado, envolvimento completo e sucesso no processo da atividade" (mais sobre o tema aqui ). É um momento único, que deve ser observado, cristalizado e lembrado. Tive agora esta exata sensação de "flow". É muito, muito mais do que motivação, é certeza.. Não acontece muitas vezes, não aparece do nada, muito trabalho e dedicação concentrada o precedem, mas é sentido, sem aviso, como se tivesse surgido do nada... Quando somos tão cobrados, quando sofremos continuamente a pressão de fazer melhor do que os outros, e, mais ainda, quando tememos que os outros possam fazer melhor do que nós (este medo talvez seja o mais guardado segredo do ser humano...), sentir o "flow" zera qualquer pressã

Cada um de nós é uma unidade coletiva . Cada um vive sob a influência contínua de pessoas variadas que contribuem (mais até do que gostaríamos de admitir) na nossa formação, humor, decisões e ações. Somos todos independentes dependentes .. E, por sermos independentes dependentes, tudo o que fazemos é resultado da nossa interação entre como somos, pensamos e agimos e as contribuições das várias pessoas que nos rodeiam (fisicamente e virtualmente). Em contrapartida, como somos, falamos e fazemos também influenciam e geram consequências nessas pessoas. Essa troca de influências recíprocas transcorre pacificamente na maior parte do tempo das nossas histórias. Mas há vários momentos em que rompemos, não prosseguimos o ontem no amanhã, mudamos! Muitas vezes esse "click", esse momento da mudança que parece acontecer em 1 segundo, acontece sem aviso consciente, embora depois vejamos como ele foi maturando até brotar repentinamente! Se assimilar a mudança é difícil (mas libertad

Software verticalizado em segmentos/nichos, aplicado a negócios específicos, é mais caro do que software genérico. E gera mais margem para o desenvolvedor. O conhecimento do negócio específico exige mais proficiência da equipe de desenvolvimento, que deve conhecer, não só sobre tecnologia, mas também sobre o negócio e as necessidades do cliente do segmento. Esse nível mais elevado de proficiência aumenta o custo de desenvolvimento. A exigência do vendedor com mais conhecimentos aplicados, sobre o negócio do cliente, também aumenta. Mas também aumenta o valor que os clientes da vertical dão ao software que os atende em suas particularidades específicas, em suas dificuldades do dia-a-dia, em seus objetivos empresariais setoriais. Quanto mais "valor" (o que ele ganhará como "resultado do uso do software") o cliente reconhecer num produto/serviço verticalizado, menos ele usará o preço como primeiro critério de escolha. Consequência? O desenvolvedor tem maior custo

Verticalização é o foco e a abordagem da venda de soluções, principalmente as empresariais, por nicho ou segmento de mercado. Pode até parecer que o mercado fica menor quando atuamos verticalizadamente, mas, para a surpresa de muitos, as oportunidades de venda se ampliam. Concorrência se define por segmento ou nicho, concorda? É por isso que o cliente, além de pensar nas necessidades dele, pensa prioritariamente nos concorrentes, no setor e, consequentemente, nos fornecedores que mais conhecem a realidade dele. Fornecedores verticalizados, com atuação segmentada, têm, por sua vez, mais condição de conhecer as necessidades do cliente, de já vender para os concorrentes dele, de estar mais presente no setor e conhecer mais a sua realidade específica. E, se fazem assim, passam a oferecer não só a competência em tecnologia mas também a competência do conhecimento dos problemas específicos do negócio do cliente . Mais valor é provido a partir daí - e esse valor é facilmente reconhecido p

Como você precifica seus novos produtos ou serviços (P/S) que serão lançados para substituir tecnologicamente antigos P/S? Baixa os preços dos antigos e precifica os novos acima do preço dos antigos? Repense . Se os novos P/S tem preços acima dos antigos, você estará incentivando os clientes a continuar comprando os antigos.. Exatamente o que você "não quer que aconteça"!.. Por que os clientes reagem assim? Porque eles já conhecem o software e o serviço que já tem uma carteira de clientes que pode dar referências. "Por que pagar mais por um P/S novo, ainda não consolidado, com preço maior e menor valor?", pensa o cliente... Em vídeo muito didático, Walter Baker mostra como esse momento de lançamento de P/S funciona e como fazer. O mecanismo é simples: aumente o preço do seu P/S atual e chegue com o P/S novo com um preço um pouco abaixo do P/S antigo para facilitar a migração. No final da migração, sua faixa de preço estará acima da original e seus clientes

Artur da Távola diz que o ciúme é um sentimento inútil, que não torna ninguém fiel ao outro. Pensando assim, vemos o quanto vários dos sentimentos que temos nos nossos ambientes de trabalho e na atividade da venda são.. inúteis.. Ciúme no trabalho é inútil. Não é por tê-lo que iremos ser promovidos ou nos tornar amigos das pessoas de quem queremos ser amigos (os chefes? os clientes?). Inveja no trabalho é inútil. Pelas mesmas razões do ciúme. Raiva no trabalho é inútil. Não é por tê-la que iremos resolver o que a causou. Se bem que, se a raiva for usada controladamente como combustão, ela poderá aumentar a motivação. Já falamos sobre isso aqui . Revolta no trabalho é inútil. Quando chega a esse nivel, chegou a hora do profissional pensar em se realocar. Desânimo no trabalho é inútil.  Como poderemos vender se não temos ânimo para ir para o trabalho? Abordar e argumentar com os clientes? Ânimo não haverá.. A forma como nos sentimos é fundamental para os resultados que podemo

Seu pessoal (empresa, diretoria, departamento ou setor) já não tem como arcar com tanta coisa a fazer? Páre. E responda: 1- quais são as suas prioridades? 2- quais são os pontos de contato com o cliente? 3- quais são suas maiores fontes de receita? --> se a resposta ao item 1 não bate com as respostas aos itens 2 e 3, reavalie suas prioridades. 4- quem é seu cliente-alvo? 5- como sua empresa (diretoria, etc.) está estruturada? --> se a resposta ao item 4 não é ponto de partida para a resposta ao item 5, rearranje a sua estrutura para mostrar a importância e bem atender o seu público-alvo. Ou.. redefina seu público-alvo durante o processo e reajuste a estrutura.. 6- onde estão os gargalos? 7- internamente, quem está responsável pelo que? --> que práticas e processos causam esses gargalos? Os gargalos são origem ou consequência de outros gargalos? Quem são os responsáveis pelas práticas e áreas onde os gargalos ocorrem? Estas pessoas estão bem alocadas? Ou poderiam

Mostre-me quem usa teu software e eu te direi quem és... Essa adaptação daquele provérbio antigo (aquele que as nossas mães repetiam, para que escolhêssemos muito bem as nossas companhias) também se aplica às relações de compra e venda. Quanto mais conhecido e bem-sucedido for o seu cliente, pessoa física ou jurídica, mais chance ele tem de agir como um formador de opinião seu. Para a pessoa física, o que funciona melhor entre a foto de uma roupa (ou relógio) ou a foto de uma roupa vestida por uma celebridade? A foto associada à celebridade, certo? Por que? Além da qualidade, porque a celebridade vai passar à marca o conceito de "sucesso" que ela já tem. Como as pessoas querem sucesso, a marca passa então a ser associada ao que elas almejam: sucesso. Para a pessoa jurídica, o conceito fica mais elaborado. Depoimentos e casos de sucesso (clientes formadores de opinião (de sucesso) que tiveram sucesso usando o software implementado) são coletados. O objetivo? Mostrá-los c

Fica muito mais fácil conduzir a venda observando o princípio da "paridade". Paridade significa "a qualidade do par". Como princípio, permite o imediato espelhamento entre pessoas do mesmo cargo, mas que trabalham em empresas diferentes: presidente com presidente, diretor com diretor, gerente com gerente, etc. Em vendas, a preocupação com a paridade mostra o cuidado das partes (compradora e vendedora) uma com a outra e permite uma possibilidade de equilíbrio entre elas. Não é à toa que, por exemplo, o presidente mundial da NEC, Nobohiro Endo, esteve no Recife este mês para assinar um "memorando de entendimentos para a implantação de projetos de inovação tecnológica" com o Governo de Pernambuco, com vistas à Cidade da Copa que está sendo construída na Grande Recife para a Copa 2014 (mais aqui ). Percebam: "presidente mundial". Não foi o presidente da NEC no Brasil, nem um diretor regional da empresa quem veio até o cliente (Consórcio Arena Perna

Tem valor responder o que não está sendo perguntado? Não, não tem. Na pressa por provar a nossa competência e falar sobre o que temos a oferecer, muitas vezes esquecemos que "entender as perguntas que nos fazem é  tão importante quanto respondê-las". Da mesma forma, para responder a uma RFI (request for information ou requisição por informação), RFP (request for proposal, requisição por proposta) ou a uma LOI (letter of inquiry, carta de questionamento), é "muito" importante entender exatamente os critérios para a seleção e o que está sendo perguntado (os objetivos, porquês e contextos das perguntas) para que tenhamos reais chances de sucesso. Ler as os itens e perguntas por pelo menos 2 vezes (primeiro todos juntas, depois parando item a item) é uma boa prática. Entender cada pergunta é a base para a resposta objetiva e completa, principalmente numa RFI, RFP ou LOI, onde temos de mostrar/provar a nossa capacitação "por escrito". Sim, podemos suger

Um boa memória é essencial para um bom vendedor. É a memória que vai evitar o vendedor gaguejar, se atrapalhar e se confundir no trato com os clientes. Principalmente se estamos falando em termos de números, preços, propostas. Lembra daquela proposta enviada no ano passado para aquele cliente? Lembra quem foi a pessoa de contato, qual foi o custo definido para o seu produto/serviço? O que acontece se outra pessoa da mesma empresa voltar a contactar você este ano e pedir nova proposta? O que acontece se esta outra pessoa receber a informação sobre o preço passado daquela pessoa passada? E este preço informado estiver errado? Um software de automação de vendas, ou um CRM, ou pelo menos uma planilha Excel, ajudam sim, sem dúvida. São nossa memória auxiliar.. Mas há também situações, geralmente urgentes e momentos de decisão para o cliente (fecha/não fecha), em que a nossa sorte estará selada pela nossa memória pessoal.. boa ou não.. Saber explicar ao segundo contato da mesma empresa as

"Por que não a ouví há 15 anos?" Já me falaram isso várias vezes quando termino de ministrar os cursos da Engenharia de Vendas .. Nesses momentos, tenho sempre 2 sentimentos: 1- fico feliz em poder ajudá-lo; 2- penso como teria sido melhor tê-lo ajudado anos antes.. Só que, tantos anos antes, também eu não tinha a clareza que tenho hoje em relação ao "que" e "como fazer" o que fazemos. Melhores práticas surgem da repetição da prática, da observação do como se faz, da comparação de resultados.. tudo para se chegar à máxima eficácia. Isso leva tempo, vem com a maturidade da prática e do teste contínuo do status quo contra o que pode ser feito diferente, melhor.. Além do tempo, 2 qualidades  profissionais são essenciais no caminho para as melhores práticas: saber discernir causas de consequências e separar o joio do trigo. Quem consegue separar o que é importante (o trigo) do que não é importante (o joio) tem mais condições de priorizar o que deve se

Para mim, trabalhar é como se fosse um jogo de frescobol. No frescobol, o objetivo é não deixar a bola cair: quanto melhor o seu oponente for, melhor será você como jogador e mais duradouro (sem deixar que a bola caia) e divertido será o jogo. A produção profissional é exatamente isso.  Quanto melhores forem as pessoas ao meu redor, melhor serei eu. Quanto melhores as bolas (produções, idéias, inovações, prospecções, clientes, demandas, dicas) que eles me enviarem, melhores serão os meus retornos para eles - e vice-versa. Nosso grande objetivo é criar o melhor contexto para a riqueza conjunta na produção. Quando pensamos em equipe, geralmente pensamos na equipe formal da área da empresa onde trabalhamos. Mas não temos apenas uma equipe de trabalho. Temos várias. As que estão fisicamente ao lado. As que estão virtualmente ao lado. As informais, as que seguimos, as que estudamos, as que servimos, até as que não nos conhecem.. Quanto mais aprendemos com os outros, mais chance terermos

Já dependeu de um serviço de pós-venda onde nada funciona como deveria? Prazos, entregas, tudo atrasa, pouco se entrega, reclamações se avolumam e resultados se postergam? A minha conclusão é simples: sem CPF, não há solução.. O pós-venda geralmente envolve processos desempenhados por equipes, às vezes até mais de uma empresa. Todos são responsáveis pela assistência ao cliente. Quando todos são responsáveis, ninguém é "realmente" responsável, e o cliente se vê às voltas com uma sucessão de respostas insatisfatórias e promessas não cumpridas. Solução do problema? Não, esta não parece ser prioridade para nenhum dos envolvidos, com exceção do cliente com problema. O pós-venda define as (suas) vendas futuras. Um bom pós-venda assegura a venda futura. Um mal pós-venda empurra o cliente para o concorrente...  Vamos abrir os olhos para isso? Se há um CPF responsável (uma pessoa específica responsável pelo processo e disponível para acesso pelos clientes), aumentam as chances

Todo ótimo vendedor conhece muito bem o que vende, para que vende e para quem vende. Todo ótimo vendedor está disponível para falar com os clientes. Todo ótimo vendedor olha através dos olhos dos clientes e consegue se colocar no lugar de cada um deles. Todo ótimo vendedor fala e escreve bem, é articulado e claro. Todo ótimo vendedor faz perguntas e ouve. Todo ótimo vendedor antecipa aos clientes possíveis restrições. Todo ótimo vendedor gera empatia. E credibilidade. Porque tem empatia pelo cliente e foca em resultados concretos. Todo comprador gostaria de lidar sempre com ótimos vendedores. Quando lidam com ótimos vendedores, tornam-se, também eles, ótimos (compradores).. Quando não, alongam o ciclo da compra, se confundem, desconfiam, vão e vêm, adiam decisões.. Não criam empatia pelos vendedores, nem lhe dão credibilidade - com razão. As vendas perdem o potencial de, também elas, serem ótimas.. O ótimo do que ganhamos é um reflexo do ótimo que damos. Em essência, somos espelhos

Você se preocupa em estar disponível e acessível a seus clientes? Não? Por que não se preocupa? Já pensou que pode estar perdendo vendas assim? E, além de vender aquém do que poderia, não pensa que pode estar perdendo a chance de ouvir os clientes, de inovar em cima do que ouve, de crescer com e para quem definiu como seu público-alvo? Por mais ocupado que um profissional seja, o tempo pode ser organizado e priorizado.. afinal, não é o atendimento e a condução do processo da venda "a nossa missão"? Mas o ego pode ser a causa de muito desta indisponibilidade.. Ego gera indisponibilidade e incompreensões nos relacionamentos. Quanto mais o profissional se considera superior, mais inteligente, mais ocupado, mais preparado, capacitado - e demonstra isso com o ego inflado - maior é a distância do fosso que o separa dos outros.. inclusive dos clientes.. Mais vendas? Pelo contrário! Olhando a maior parte do tempo para si próprio, quem se preocupa maiusculamente com o seu pr

Em " 6 Hats For All The Thinking Angles ", Jane Perdue discorre sobre o método "Six Thinking Hats", de Dr. Edward de Bono. Segundo Dr. de Bono, nosso cérebro pensa em 6 formas diferentes, às quais ele atribuiu cores e definições adjetivas, como as que seguem: chapéu preto: pessimismo, cautela e julgamento; chapéu branco: objetividade, imparcialidade, uso de fatos reais e números; chapéu amarelo: positividade, foco em oportunidades, vantagens e visão futura; chapéu verde: criatividade, foco na "produção" de idéias (e não na sua avaliação); chapéu azul: raciocínio, foco no processo e produção do pensamento; chapéu vermelho: emoção, instinto. Se é assim, estilos de pensamento podem ser mais ou menos indicados dependendo do momento da venda..  Exemplos? Ir para uma negociação com o chapéu vermelho (da emoção) é se expor à perda do controle da situação. Numa reunião de negociação, o cliente potencial estará usando o chapéu preto (da cautela) e exigi

Lembra quando estávamos na universidade, na graduação, e, depois, fazendo nossos mestrados/doutorados? Semana de provas, todo mundo (que levava os estudos a sério) estudava.. Se havia um teste, deveríamos estudar. Fazer boas provas era o objetivo imediato, o diploma era o objetivo maior.. E agora? Quando você tem uma venda a fazer, você vê a necessidade de estar preparado para fazê-la? Você estuda o cliente, o setor/segmento em que ele se encontra, a concorrência que ele enfrenta? Você capricha na sua abordagem e na sua apresentação? E qual é hoje o seu objetivo imediato? E o seu objetivo maior? Toda venda é uma prova. Quanto mais tivermos estudado o assunto (nossa oferta e nosso cliente), quando mais tivermos praticado nosso conhecimento fazendo provas passadas (já atendemos a clientes como ele), quanto mais entendemos as ênfases dos professores (os maiores pontos de preocupação dos clientes), mais chance teremos de fazer uma boa prova (venda). Nosso objetivo imediato é vender.

Todos nós nos comunicamos todo o tempo. A comunicação pode ser falada ou escrita, vista ou sentida, com muitas pessoas ou apenas uma a cada vez. A comunicação pode ser fácil ou difícil, dependendo do momento e do conteúdo. Alguns são bons comunicadores, outros não são tão bons (e estes sofrem as consequências quando são mal-interpretados). O vídeo abaixo mostra dois bebês gêmeos "se comunicando". É impossível vê-los e não dar um sorriso ou deixar de se enternecer com a beleza da infância. Mas o objetivo aqui é mostrar como eles se comunicam. Percebam que: - a comunicação é "alternada": um fala, outro escuta e depois responde, numa intercalação de participações. Não há monólogos. O diálogo é contínuo, assegurando a participação dos dois na comunicação; - a comunicação é "contínua": o discurso e as reações fluem rapidamente. Não há indecisões, indefinições ou espaços de tempo em silêncio; - há "espelhamento" entre os dois, nas posturas, movime

Se você é diretor de uma equipe de vendas, o que você gerencia? As pessoas da sua equipe? Ou o processo que elas usam para desempenhar as suas atividades? A maioria tenderá a responder "as pessoas", certo? Eu penso diferente.. Penso que a gerência deve ser em cima "do processo".. Se gerenciamos pessoas, tendemos a cercear a autonomia dessas pessoas. Sem autonomia, a produção da pessoa tende a desacelerar. Desacelerada, a pessoa vende menos. A série de causas e consequências é mais complexa, é verdade.. mas gerenciar "pessoas" resulta numa menor produtividade da equipe, sim.. Se, por outro lado, gerenciamos "processos", temos o cuidado "prévio" de estudá-los e definí-los muito bem (se não estabelecemos as melhores práticas, cada pessoa da equipe pode seguir um processo informal, particular, destruindo a possibilidade de "consistência"..). Bem definido e compartilhado o processo, caem as quantidades de dúvidas e imprevisto