Aísa Pereira

"Os diretores da minha empresa não vêem que preciso de tempo para definir o público-alvo e querem que eu prospecte e atenda ao mesmo tempo. Trocam de vendedores a cada 6 meses porque não gostam do trabalho dos mesmos. A única coisa importante para eles é "fazer o porta-a-porta e agendar visitas". Como eu faço para sair desta bola de neve e mostrar que preciso fazer este trabalho da EV antes?" Este é um depoimento recorrente de vendedores de software que lêem os meus artigos , livro e/ou fazem o curso da Engenharia de Vendas (EV). Já falamos sobre o que fazer nestes casos aqui . Mais ainda, do ponto de vista do vendedor de software, a falta de preparação e a pressa por resultados imediatos pelos seus diretores podem se tornar seus maiores cerceadores de desempenho. Se não estamos preparados, o contato com o cliente potencial tem uma alta chance de se alongar e de resultar em perda da oportunidade. Segundo pesquisa da  Aberdeen (do grupo Harte-Hanks), em média,

"Minha maior preocupação é com a complacência. Tudo pode ser melhorado muito, sempre." Quem está falando isso é José Drummond Jr., presidente da Whirlpool na América Latina. Dou um sorriso pensando que a gente sempre tenta evitar a intransigência, a falta de complacência, mas o oposto muitas vezes passa despercebido.. O curioso é que esse oposto (a transigência ou complacência) acontece com muito maior frequência, diminui nossos horizontes, e, muitas vezes, nem notamos isso. Deixar para amanhã, se imobilizar no hoje, responsabilizar os outros, se acomodar, se acostumar, podem ser exemplos de complacência. É o limite aceito da inatividade e do menos que o bom o suficiente. Quem está neste limite argumenta que não vai se matar de trabalhar (que representa o outro extremo). Mas os extremos são... "extremos".... Por definição, são radicais, viscerais, e raramente são as melhores opções de atitude ou escolha. Entre os extremos, sim, há uma escala generosa onde podemos

É comum ver carteiras segmentadas por faturamento. Vendedores de software que atendem a grandes empresas. Vendedores de software que atendem a médias empresas. Vendedores de software que atendem a pequenas empresas. A pergunta que faço sempre a eles é: "como o tamanho das empresas que vocês atendem facilitam as suas vendas?". Vamos pensar juntos em um exemplo: "o que" uma usina que fatura 150 milhões de reais  tem em comum com uma fábrica têxtil que fatura 150 milhões de reais? A receita de 150 milhões de reais, certo? E só... Suas realidades, necessidades e oportunidades para a automação dos seus processos são diferentes e, para entendê-las, e atendê-las, é exigido o dobro do tempo e do esforço do vendedor - o que vai de encontro a um dos objetivos de todo vendedor, que é acelerar o tempo da venda.. Há, é verdade, um denominador comum primário de necessidades entre empresas de qualquer setor, mas, do ponto de vista da eficácia comercial, está no atendimento à

Professores são leais aos colegas professores com os quais realizam pesquisas (da sua ou de qualquer outra instituição de ensino), aos alunos, aos demais membros do corpo docente da sua instituição e à instituição onde ensinam. Nesta ordem.. Esta é a opinião de Carol Stephenson, reitora canadense, que completa: esta ordem de lealdade "é o sentido contrário do que acontece no mundo dos negócios." Se tal for, nós, vendedores e executivos de empresas, teríamos lealdade primeiro com as nossas empresas, segundo com os nossos companheiros de empresa, terceiro com os nossos clientes e, por último, com os nossos parceiros de desenvolvimento e/ou abordagem ao mercado... É isso mesmo? Qual é a sua ordem de lealdade no trabalho? E por que? A minha ordem? Minha lealdade primeira e inquestionável está com os meus clientes. Tendo-os, entendendo-os, e ajudando-os a comprar, tenho a certeza que haverá empresa, companheiros e parceiros a também dedicar lealdade (nesta ordem..)..

Não gosto daquela típica discussão entre homens e mulheres. Crescí rodeada de irmãos mais velhos e nunca me ví diferente deles, nem em tratamento nem em possibilidades. Cada pessoa é uma mistura única de características "humanas", masculinas e femininas, fortes e suaves. Nisso somos iguais. Por outro lado, algumas características parecem ser mais comuns a homens e outras a mulheres. Nisso somos diferentes. Explicar "onde somos diferentes" é o propósito  do livro "Marte e Vênus no Trabalho",  de John Gray. De cética ("somos todos seres humanos.."), passei a entender alguns dos pontos apontados por ele ("ah, então este não é um problema específico meu, mas sim uma reação típica de "todas" as mulheres...").. Segundo Gray, homens e mulheres "usam as mesmas palavras, mas os significados são diferentes". Os significados dessas palavras nascem das diferentes necessidades emocionais (ou fontes de estresse) de cada gênero

Dentro do nosso lema de "olhar através dos olhos do cliente", segue o que chama mais atenção numa entrevista feita pela McKinsey Quarterly com Alan Matula, CIO da Shell: "Logo do começo, nós deliberadamente colocamos o "negócio no centro" do que fazemos. O principal é que conseguimos balancear a tecnologia padrão entre as unidades de negócio com a diferenciação e o serviço a necessídades específicas em áreas como computação de alto desempenho para o nosso negócio de exploração." "TI é como o cimento das atividades de padronização ( standardization ). Se você não cimentar as mudanças com TI, com o tempo elas irão erodir e voltar a como eram antes ." "Fomos de centenas de ERPs para cerca de 6 a 8 plataformas. Por exemplo, nós agora temos 1 sistema de RH, 1 sistema de sáude e 3 ou 4 grandes aplicações por setor do negócio. Além das plataformas principais, dividimos o negócio em portfolios ao redor de setores-chave como upstream , down

Padronização e inovação se afetam mutuamente. O atendimento aos padrões definidos pelo mercado tende a filtrar o processo de inovação pelas empresas (e até a quantidade de fornecedores aptos disponíveis), enquanto a inovação na oferta, por sua vez, torna mas vagarosa a própria definição e adoção de padrões ou " standards ". Diferentes momentos, diferentes contextos, levam as empresas a seguir um e outro objetivo. O mercado? Leva um certo tempo para reagir: clientes ousados - que querem "revolução" - valorizam a inovação, enquanto o mercado na sua maioria - que quer "evolução" - se sente mais confortável comprando dentro de padrões já testados e definidos..

A venda de software envolve vários desafios. Um desafio que nos afeta diretamente, apesar da nossa isenção de responsabilidade, é o próprio produto que vendemos. Quanto menos amigável for, mais do nosso tempo tomará o seu processo de venda.. Uma regra básica aqui: não podemos exigir do usuário a inteligência que o software deveria ter . O produto de software que transfere para o usuário uma série de regras de uso que poderiam estar facilmente embutidas em sua própria inteligência, transfere também para o vendedor a difícil tarefa de explicar ao cliente o porquê de tantas ressalvas. Software é produtividade, com consequentes efeitos em redução de custos e/ou aumento de receitas para o cliente, dependendo do tipo da aplicação. Subestimar o esforço do usuário no uso diário do software que vendemos pode significar a erosão deste uso e a perda de vendas futuras..