Aísa Pereira

O apagão me pegou de jeito nesses 2 últimos dias. A pior situação que eu tinha passado até então tinha sido chegar em Porto Alegre às 6 da manhã para ministrar um curso da EV a partir das 8, mas anteontem eu me ví retida em Brasília às 9 da noite, a caminho de Ribeirão Preto, com evento confirmado para a manhã seguinte com a presença de dezenas de pessoas.. Operação padrão dos controladores de vôo e 2 supervisores da TAM me dizendo "a senhora não vai estar em Ribeirão Preto amanhã de manhã". Como não? A relação cliente-fornecedor existe entre o passageiro e a companhia aérea. Se os controladores de vôo param os pousos e decolagens dos aviões, a quem recorrer? Companhias aéreas? Infraero? Governo federal? 2 palavras apenas: frustração e ineficiência... Até quando a economia brasileira vai sofrer com o apagão? Quanto custa a cada empresa o tempo de retenção dos seus respectivos profissionais pelos atrasos? Quantas pessoas, além das que estão pacientemente esperando a liberaçã

Tenho encontrado alguns visionários entre os empresários brasileiros do setor de software. Pessoas que entusiasmam pela clareza e propósito e que, sem dúvida, são/serão os pilares da alavancagem que o nosso setor é destinado a dar para os demais setores da economia brasileira. Alguns desses visionários, entretanto, não são acompanhados em suas visões pelas pessoas que trabalham em suas empresas. Ou seja... a execução não corresponde à visão.. As razões podem ser várias, mas o que acredito que devemos focar e identificar são as causas essenciais e comuns nesses casos. Por que esses executores têm dificuldade em materializar o que é definido pelos visionários? Considerando que as visões têm valor, o que falta a essas empresas para transformar idéias de futuro em produtos e serviços do presente? Segundo Hugh MacLoad (gapingvoid), "produtos são amplificadores de idéias". Mas, para alguém amplificar, esse alguém deve ter a idéia clara e cristalina à sua frente, para que ele ten

O cliente está do outro lado da linha irritado. Surgiu um imprevisto e ele está preocupado com o trabalho a mais que a equipe dele está tendo. Você está do lado de cá tentando tranquilizá-lo e sugerindo alternativas para resolver o imprevisto da melhor forma. O cliente prossegue dizendo, erradamente, que você não está cumprindo a sua palavra - ou a cláusula "x" do seu SLA, se você tiver um. Você esclarece que não é o caso, com empatia, mas o cliente insiste no ponto (errada e irritadamente), dizendo que vai checar os e-mails trocados e a documentação existente. Essa é a hora do 1-2-3-...-10. Como dizer polidamente ao cliente que ele está errado? Mais, como fazer isso sem aumentar a irritação dele? Mais ainda, como lidar com a sua própria emoção por ele ter duvidado da sua palavra? O 1-2-3-...-10 silencioso funciona como um "buffer" para absorver o choque da irritação, das palavras que saem da boca do cliente numa velocidade maior do que podem ser processadas pelo

Dependendo da empresa, uma troca de e-mails pode ser produtiva ou time-consuming. Quando a lista de destinatários vai crescendo a cada e-mail, há um indício de que essa troca de e-mails poderá tomar muito mais tempo do que deveria... Mais gente fala, mais gente repete o que já foi falado, menos ações práticas são tomadas, mais tempo se gasta para planejar ou resolver o que estamos tentando planejar ou resolver.. Vejo 2 possíveis razões para isso: 1- falta de visão larga e compartilhada na empresa: sem dúvida, ter uma visão larga (do presente, do futuro, da razão da existência da empresa, do contexto do mercado onde vive, das ameaças e das oportunidades) é uma qualidade que é mais fácil, quase que intuitiva, para uns do que para outros. Nem por isso, deve ou pode ser um privilégio de poucos. Empresas são grupos de pessoas, uns maiores, outros menores, mas grupos de pessoas que precisam sentir a mesma missão, ter e mostrar os mesmos valores, e trabalhar em sintonia e coesão. A comunica

Vários são os mails que recebemos de vendedores de software que vieram de outros setores ou que participaram de cursos de vendas genéricos e que não vêem com clareza o que é diferente na venda "de software". Vamos deixar esses 2 pontos claros: a) Vender software é diferente de vender hardware e eletrodoméstico. b) Curso de vendas em geral é diferente de curso de vendas "de software". Seja por falta de investimento em treinamento ou por dificuldades na contratação, as empresas de software têm hoje equipes com pessoas de características distintas, como a seguir: 1- vendedores de mercado, com experiência em vendas, mas sem conhecimento do negócio do cliente ou da tecnologia que representam; 2- conhecedores do negócio do cliente, que trabalhavam na área ou no público-alvo da empresa, mas que não possuem experiência em vendas e conhecem pouco da tecnologia; 3- técnicos, que conhecem da tecnologia, mas não do negócio do cliente ou do processo de vendas. O ideal, sem dú

Desde pequena, gosto de estudar. Adolescente, sentava lá atrás, andava com a turma da bagunça, mas, ainda assim, continuava sendo representante de classe e firme nos estudos. Para os amigos que não queriam saber de estudar, eu sempre dizia que eu era, sim, a mais preguiçosa deles, e explicava que era por querer passar logo e ficar de férias mais cedo que eu me preparava e não deixava o estudo para depois... Já adulta, estudando nos Estados Unidos em várias fases (em paralelo ou não ao trabalho), continuei a gostar de "aprender". Algumas disciplinas foram particularmente importantes para isso. Uma delas foi na Schreiner University , onde "aprendemos a aprender" em "Learning Skills". Dr. Lahman era um professor que ligava um novo dia a um novo aprendizado (“o que vocês vão aprender hoje?”) e as aulas visavam nos tornar "master students" por toda a vida (“nada tem valor se não é usado para sermos bem-sucedidos”). Outra disciplina dessas foi "