Aísa Pereira

Antes mesmo de começarmos a sair sozinhos com os nossos amigos na fase da adolescência, ouvimos das nossas mães e pais aquele velho ditado: "diga-me com quem andas e te direi quem és..". Clássico e popular, o ditado tem uma mensagem de advertência muito eficaz: é pelas nossas amizades que as outras pessoas "que não nos conhecem" vão imaginar e dizer quem somos. Em vendas é a mesma coisa. Diga-me para quem vendes e te direi quem és. Ou seja, são os nossos clientes atuais que permitem a quem não é nosso cliente imaginar e dizer quem somos. Temos formadores de opinião na carteira de clientes? Provavelmente somos bons fornecedores de software.. Temos líderes de mercado na carteira? Provavelmente damos um atendimento diferenciado.. Atendemos a vários clientes de um mesmo segmento? Provalvemente temos um bom conhecimento sobre aquele segmento.. Atendemos exclusivamente ao segmento e o indicamos na nossa declaração de posicionamento? Somos vistos como especialistas, c

Turma lotada ontem em São Paulo, curso da Engenharia de Vendas , estamos falando de benchmarking e comento sobre o programa de aculturação da Toyota no Japão (1 mês de treinamento sobre a cultura da empresa, 2 meses dentro de uma fábrica e 2 meses dentro de uma concessionária). "Igualzinho ao treinamento que nós recebemos nas nossas empresas...", comento rindo.. O auditório me acompanha e Waltiher Lima, sentado na primeira fila, sai com esta pérola: "funcionário contratado, sai do Departamento de Pessoal, já tem que faturar"... Mais risada.. O momento é de descontração, mas a frase é precisa e reflete muito bem a pressão que nós, vendedores e engenheiros de venda, vivemos no dia-a-dia.. "Sai do DP, tem que faturar"... Não importa se não há método formal, treinamento, aculturação, coordenação, orientação. "Sai do DP, tem que faturar"... Não importa se a empresa não se organizou, não se posicionou, não se verticalizou, não se capacitou. "S

Por essência, o vendedor deve ser um entusiasmado pelo que vende. Vê valor no software que vende, vê claramente qual é o seu público-alvo e, principalmente, vê "o porquê" do que vende. Esse "porquê" é fundamental porque demonstra que o vendedor já chaveou a visão de o “como” (fruto, muitas vezes, dos treinamentos exclusivos na tecnologia e funcionalidades do que vende) para o "porquê" (afinal, por que isso está sendo desenvolvido e oferecido ao mercado?). O "como" representa a visão interna da sua empresa, relacionada diretamente com o desenvolvimento da solução, em como ela será construída. Já o “porquê” significa a razão do interesse e o valor para o cliente daquilo que está sendo desenvolvido. O "porquê" exige respostas para 3 perguntas básicas: 1- qual é o problema que o software resolve; 2- quem tem esse problema hoje; 3- qual é o tamanho desse problema e a consequente urgência de solução para quem tem esse problema hoje. Bem r

Existem vários tipos de educadores. Os que se sentem superiores às turmas. Os que são condescendentes com as turmas. Os que são impacientes com as turmas. Os que se sentem amedrontados pelas turmas. Substitua "turmas" por "clientes" e temos o mesmo quadro, só que para "vendedores". Os que se sentem superiores aos clientes. Os que são condescendentes com os clientes. Os que são impacientes com os clientes. Os que se sentem amedrontados pelos clientes. Cada um desses tipos tem um problema e uma causa. Os superiores esquecem que o conhecimento que se acumula é passível de questionamentos. Os condescendentes subestimam a capacidade dos outros e, consequentemente, não desafiam nem obtêm o melhor dos seus clientes (ou alunos). Os impacientes deixam claro que não têm tempo para ouvir o que os outros têm a dizer porque têm sempre algo mais importante a fazer - e seria curioso testemunhar como perdem tempo com o que escolhem fazer do seu tempo. E os amedrontados

O CEO do Facebook reconheceu recentemente que se deixou levar pela euforia e não previu o tanto que precisaria desenvolver antes de dizer que mudaria o mundo da propaganda online com o Beacon. Essa pressa, essa euforia, a gente ocasionalmente vê também do lado de baixo do Equador. São empresários que usam o discurso na frente para criar demanda e perdem parte da credibilidade (e negócios) na hora da execução. São executivos que não acham necessário que as suas empresas tenham disciplina para definir público-alvo, identificar necessidades, estruturar, desenvolver e bem posicionar a oferta, delegar responsabilidades internamente e tratar muito bem os clientes atuais e futuros. Não admitem discordâncias, querem tudo para ontem, parecem não aprender com questões passadas e preferem a certeza inequívoca e individual das suas próprias intuições. Como diz J.R. Guzzo, “na hora de defender interesses concretos, fica faltando o CPF”. Na hora de pensar, estruturar e defender o que é preciso

2 anos sem final de semana, sem dormir mais de 5 horas por dia, sem comer direito, lendo papers científicos com a voz bem doce como se fossem histórias de dormir para a minha filha então bem pequena dormir.. Férias? Nem pensar.. Divertimento? Só o mínimo necessário para recarregar.. O bom era que meu marido também estava na mesma situação, então não havia cobrança da cara-metade (essa pode ser impiedosa, via isso entre os amigos..).. Que situação era essa? Estávamos fazendo os nossos Mestrados nos Estados Unidos. Mestrados em Administração de Empresas. Estávamos sendo expostos a situações reais, trabalhando em projetos para empresas reais, aprendendo e discutindo abordagens científicas das várias áreas de gestão, negócios e países.. na mesma universidade onde estava um Michael Dell, por exemplo.. Master of Business Administration é o que significa M.B.A., um curso de Mestrado que nasceu nos Estados Unidos no início do século XX e que ganhou reconhecimento internacional pelo foco na

A primeira coisa que trabalho com meus clientes de consultoria hoje é o jogo das caixinhas (um termo popular que dou para o estudo e a possível rearrumação das caixinhas dos famosos organogramas das empresas). Internamente (dentro de cada empresa), o organograma representa áreas de poder. É um instrumento interno que define responsabilidades e, como instrumento, esta é a importância que ele tem para as pessoas que trabalham na empresa. O que propomos é que o organograma da empresa passe a representar públicos-alvo e portfolio de produtos e serviços. Ou seja, o foco passa a ser o exterior, para que o mercado perceba "exatamente" o que e para quem oferecemos os nossos produtos e serviços. Muda muita coisa quando rearrumamos as caixinhas com o foco nas percepções, desejos e necessidades do mercado. Ás areas de fronteira das atividades-fim ficam bem estabelecidas, tornando muito mais fácil para as pessoas trabalharem, sem os problemas de comunicação, duplo comando, ineficiênci

Nem todos têm perfil para dirigir uma equipe, uma empresa ou um empreendimento. Hoje tive um contato rápido com um deles, que já conheço há anos. De grande assessor de executivo, transformou-se ao assumir a cadeira de "chefe". De rápido e eficiente no desempenho das atividades que tinha o dever de cumprir como assessor, passou a ser centralizador e moroso no desempenho das atividades que insiste em não compartilhar com sua equipe agora que é o executivo. Moroso e rancoroso. Nega-se a ver os fatos e acusa as pessoas que o rodeiam de não quererem cooperar (querem, mas ele não deixa..) e de não o respeitarem (ainda respeitam, agora menos. é verdade, mas ele não vê). Pior, afirma insistentemente que todos os que o precederam se comportaram exatamente como ele (o que, na maioria das vezes, não parece ser o caso..). Pessoas assim estão mais preocupadas com o "poder que o cargo traz" do que com "os resultado que eles têm que trazer, não importa em que posição estã