"O que mais me incomoda é a falta de visão do empresário, vendo sempre a informática como uma despesa, com isso a choradeira, e pior, sempre tem um sisteminha de graça para estragar o mercado, lamentável" (resposta a uma pesquisa que temos no site da EV sobre "o que mais lhe incomoda hoje na sua forma de vender").
Olhando através dos olhos dos nossos clientes, será que eles, os clientes, não conseguem ver a informática como uma despesa porque muitos de nós, os vendedores, não têm a preocupação de demonstrar o valor do software que vendem? Será que a falta de visão dos clientes já não é uma consequência da nossa falta de preparação para ajudá-lo a enxergar o valor do que vendemos? Acho que sim.. O valor do software é o resultado do uso do software, ou seja, a indicação dos benefícios concretos que o cliente terá a chance de ter ao usar o seu software. Para demonstrá-lo, o vendedor tem que ter métricas disponíveis que mostram esses benefícios em números em reais ou em percentuais que possam ser comparados com os preços. A pergunta é: o vendedor tem métricas de resultado de uso já levantadas e disponibilizadas pela sua própria empresa a partir de implantações passadas?
É na comparação entre preço e valor que o cliente vai começar a entender que o custo da compra pode ser menor do que o custo da não compra.
Se valor > preço => benefícios > custos. Aumentam as chances do cliente deixar de ver software como despesa e passar a vê-lo como "investimento".
Se valor < preço => benefícios < custos. Permanece a visão de software como despesa. A essa condição se destinam os que não demonstram o valor ou resultado do uso do software. Quando apenas o preço é colocado na mesa, acompanhado da pura demonstração da interface e da declaração das funcionalidades e características do software (foco exclusivo no produto ou serviço, como é na venda tradicional de software...), a variável "valor" passa a ser "desconhecida" e numericamente vista como zero, certo?
Métricas, métricas, métricas.. Onde estão as métricas?
Quanto aos sistemas de graça, são uma realidade atual. Se a equação é 0 dos dois lados (preço e valor (ou a falta de demonstração do valor)), do ponto de vista do cliente, não há perda (ela não pensa na perda de tempo para aprendizado, de tempo para atendimento, de tempo para correção de bugs, etc.). Ele se sente mais à vontade para decidir.. e decide...
quinta-feira, 2 de fevereiro de 2012
quarta-feira, 1 de fevereiro de 2012
Você tem solução para um problema que não existe?
As oportunidades estão em todo lugar. Mas elas não são visíveis por todos e é por isso que alguns são chamados de visionários (vêem antes dos outros) e outros não (os seguidores..).
Aumentar, diminuir, cortar, criar e combinar são as 5 formas de lidar com as oportunidades. Tome o que já se tem (produtos, serviços..) e aumente, diminua ou faça combinações entre eles e você terá um novo produto ou serviço para um novo público-alvo, talvez com mais urgência na necessidade (e na compra...). Corte, exclua o que não é competitivo. E crie o que pode vir a ser. Mas sempre preste muita atenção aos problemas ainda sem solução que você tem competência presente e/ou futura para resolver..
Trabalhando assim na solução de problemas, teremos 2 destinos.
No primeiro destino, quanto mais dedicados estivermos em resolver estes problemas, mais conseguiremos "ver" maiores e mais abrangentes problemas a resolver. Numa espiral crescente, essa visão poderá nos tornar então mais competentes e mais dedicados no desenvolvimento de sucessivas soluções (sim, é este cenário que queremos...).
Mas.. num segundo destino... e se o problema que você e sua empresa estão dedicados a resolver não existe, não é importante, não é prioritário, já foi resolvido por outros ou já deixou de existir? E se o benchmarking feito foi tão superficial que não foi percebido que não haverá a chance de aplicar, desenvolver, lucrar, crescer, expandir, solucionar mais para mais mercados? Qua já existem soluções substitutas, concorrentes, mais inovadoras, líderes? De tão dedicado que você já pode estar, será que há tempo para levantar a cabeça e olhar para os lados e "duvidar" do que está sendo feito de tempos em tempos?
Há ganhos nas certezas, há ganhos também nas dúvidas, e, segundo o psiquiatra Flávio Gikovate, "você mede a potência intelectual de uma pessoa pela capacidade de suportar dúvidas".. Se é assim, quanta dúvida somos verdadeiramente capazes de suportar? E qual é o custo da dúvida que não temos condição nem abrimos espaço para encarar?...
Aumentar, diminuir, cortar, criar e combinar são as 5 formas de lidar com as oportunidades. Tome o que já se tem (produtos, serviços..) e aumente, diminua ou faça combinações entre eles e você terá um novo produto ou serviço para um novo público-alvo, talvez com mais urgência na necessidade (e na compra...). Corte, exclua o que não é competitivo. E crie o que pode vir a ser. Mas sempre preste muita atenção aos problemas ainda sem solução que você tem competência presente e/ou futura para resolver..
Trabalhando assim na solução de problemas, teremos 2 destinos.
No primeiro destino, quanto mais dedicados estivermos em resolver estes problemas, mais conseguiremos "ver" maiores e mais abrangentes problemas a resolver. Numa espiral crescente, essa visão poderá nos tornar então mais competentes e mais dedicados no desenvolvimento de sucessivas soluções (sim, é este cenário que queremos...).
Mas.. num segundo destino... e se o problema que você e sua empresa estão dedicados a resolver não existe, não é importante, não é prioritário, já foi resolvido por outros ou já deixou de existir? E se o benchmarking feito foi tão superficial que não foi percebido que não haverá a chance de aplicar, desenvolver, lucrar, crescer, expandir, solucionar mais para mais mercados? Qua já existem soluções substitutas, concorrentes, mais inovadoras, líderes? De tão dedicado que você já pode estar, será que há tempo para levantar a cabeça e olhar para os lados e "duvidar" do que está sendo feito de tempos em tempos?
Há ganhos nas certezas, há ganhos também nas dúvidas, e, segundo o psiquiatra Flávio Gikovate, "você mede a potência intelectual de uma pessoa pela capacidade de suportar dúvidas".. Se é assim, quanta dúvida somos verdadeiramente capazes de suportar? E qual é o custo da dúvida que não temos condição nem abrimos espaço para encarar?...
terça-feira, 24 de janeiro de 2012
Quem precisa da competência que você tem?
Quem precisa da competência que você tem?
Quem mais precisa da competência que você tem?
Ao contrário de 2008, quando os investimentos em TI tiveram uma freada pela crise mundial, a crise em 2011 acelerou as vendas do nosso setor globalmente. Empresas estão preferindo investir mais em TI porque "enormes avanços tecnológicos têm permitido às empresas fazer mais com menos" (como lembrou Obama em discurso em dezembro passado). Comprando mais hardware e software, as empresas são mais produtivas e esse ganho de produtividade gera mais riqueza, cria novas especialidades de trabalho e, sim, cria novas demandas de empregos (não todos, os de média capacitação sofrerão..) (veja artigo da Business Week)..
A questão-chave para uma empresa de software é como ela pode se destacar das demais num cenário assim. Tamanho é importante? É. Tamanho implica em grande número de clientes, grande número de profissionais, mais recursos disponíveis, experiência no atendimento e nas implantações pelo grande número de clientes atendidos. Mas só tamanho é importante? Não. Ser grande no tamanho sem dar grande importância ao atendimento ao cliente pode ser o longo começo para traumas e fins.
Qualidade é importante para que nos destaquemos. A atenção redobrada e constante à eficácia é essencial numa empresa grande, média ou pequena. No que oferecemos, erro não pode haver (sei, sei, errar é humano, mas temos que ter padrões superiores a esse paradigma...). Preparação e conhecimento sobre o que servimos e para quem servimos (nossos clientes) é fundamental para que sejamos reconhecidos pela qualidade.
Mas, mais uma vez, se o cliente não nos conhece, não ouviu falar (bem!) de nós, como ele saberá da nossa qualidade? Para ele saber de nós, mais importante do que apenas tamanho é a proximidade e a referência que temos dele e para ele. Quantas vezes ele já ouviu falar bem de nós pelos seus funcionários? Pelos seus concorrentes? Pelos seus parceiros? Em leituras profissionais e específicas do setor "dele"?
E do nosso lado? Quantos clientes já temos como ele (mesmo setor, porte e região)? Quantas implantações já fizemos em empresas como a dele, do setor "dele"? Quantos tipos de problemas ou necessidades como os dele já nos provamos capazes de ajudar os nossos clientes a resolver?
Se temos qualidade e foco verticalizado de atuação na venda, aumentam as chances do cliente já ter recebido boas referências de nós e dele próprio nos colocar no seu radar quando chegar o momento anterior à compra. Ganhamos em velocidade no ciclo da venda. E quanto mais conhecida e reconhecida for a nossa qualidade e foco pelos nossos ainda não clientes, mais chances teremos de tê-los em carteira no futuro...
Quem mais precisa da competência que você tem?
Ao contrário de 2008, quando os investimentos em TI tiveram uma freada pela crise mundial, a crise em 2011 acelerou as vendas do nosso setor globalmente. Empresas estão preferindo investir mais em TI porque "enormes avanços tecnológicos têm permitido às empresas fazer mais com menos" (como lembrou Obama em discurso em dezembro passado). Comprando mais hardware e software, as empresas são mais produtivas e esse ganho de produtividade gera mais riqueza, cria novas especialidades de trabalho e, sim, cria novas demandas de empregos (não todos, os de média capacitação sofrerão..) (veja artigo da Business Week)..
A questão-chave para uma empresa de software é como ela pode se destacar das demais num cenário assim. Tamanho é importante? É. Tamanho implica em grande número de clientes, grande número de profissionais, mais recursos disponíveis, experiência no atendimento e nas implantações pelo grande número de clientes atendidos. Mas só tamanho é importante? Não. Ser grande no tamanho sem dar grande importância ao atendimento ao cliente pode ser o longo começo para traumas e fins.
Qualidade é importante para que nos destaquemos. A atenção redobrada e constante à eficácia é essencial numa empresa grande, média ou pequena. No que oferecemos, erro não pode haver (sei, sei, errar é humano, mas temos que ter padrões superiores a esse paradigma...). Preparação e conhecimento sobre o que servimos e para quem servimos (nossos clientes) é fundamental para que sejamos reconhecidos pela qualidade.
Mas, mais uma vez, se o cliente não nos conhece, não ouviu falar (bem!) de nós, como ele saberá da nossa qualidade? Para ele saber de nós, mais importante do que apenas tamanho é a proximidade e a referência que temos dele e para ele. Quantas vezes ele já ouviu falar bem de nós pelos seus funcionários? Pelos seus concorrentes? Pelos seus parceiros? Em leituras profissionais e específicas do setor "dele"?
E do nosso lado? Quantos clientes já temos como ele (mesmo setor, porte e região)? Quantas implantações já fizemos em empresas como a dele, do setor "dele"? Quantos tipos de problemas ou necessidades como os dele já nos provamos capazes de ajudar os nossos clientes a resolver?
Se temos qualidade e foco verticalizado de atuação na venda, aumentam as chances do cliente já ter recebido boas referências de nós e dele próprio nos colocar no seu radar quando chegar o momento anterior à compra. Ganhamos em velocidade no ciclo da venda. E quanto mais conhecida e reconhecida for a nossa qualidade e foco pelos nossos ainda não clientes, mais chances teremos de tê-los em carteira no futuro...
segunda-feira, 23 de janeiro de 2012
A excelência de um engessa a criatividade dos que copiam
É muito mais fácil copiar do que criar. Pessoas e empresas fazem isso com frequência. Alguém/alguma empresa/um concorrente surge com algo novo que é bem recebido pelo mercado? "Vamos copiá-lo", pensam muitos.
A excelência de um engessa a criatividade dos que copiam... E esse é um grande perigo. Se vários parecem iguais, o valor da oferta fica menor, a oferta fica dividida, fica indefinida a liderança, o mercado espera, as compras desaceleram. Se há expansão dos clientes com níveis diferentes de poder aquisitivo, menos mal: abre-se a oferta, mercados são criados. Mas se as cópias são qualitativamente muito inferiores ao copiado e o mercado prefere pagar mais para ter acesso a mais valor, o dano é maior para as próprias copiadoras. Será deles o tempo perdido pelo não investimento na inovação.
Sempre há a melhorar. Sempre há espaço para trazer a tecnologia para o dia-a-dia de mais pessoas em mais processos em mais atividades. Copiar o que já está feito é olhar para trás. Observar atentamente o que pode ser drasticamente melhorado é olhar para a frente.. E quanto mais drástica a melhoria, maior a prioridade da aquisição pelo cliente..
Para onde você e sua empresa estão olhando?
A excelência de um engessa a criatividade dos que copiam... E esse é um grande perigo. Se vários parecem iguais, o valor da oferta fica menor, a oferta fica dividida, fica indefinida a liderança, o mercado espera, as compras desaceleram. Se há expansão dos clientes com níveis diferentes de poder aquisitivo, menos mal: abre-se a oferta, mercados são criados. Mas se as cópias são qualitativamente muito inferiores ao copiado e o mercado prefere pagar mais para ter acesso a mais valor, o dano é maior para as próprias copiadoras. Será deles o tempo perdido pelo não investimento na inovação.
Sempre há a melhorar. Sempre há espaço para trazer a tecnologia para o dia-a-dia de mais pessoas em mais processos em mais atividades. Copiar o que já está feito é olhar para trás. Observar atentamente o que pode ser drasticamente melhorado é olhar para a frente.. E quanto mais drástica a melhoria, maior a prioridade da aquisição pelo cliente..
Para onde você e sua empresa estão olhando?
domingo, 22 de janeiro de 2012
A derrota que prepara para a vitória
Há uma coisa que me incomoda quando ouço o relato de casos de sucesso pessoais: o foco está sempre na fé inabalável em seus objetivos, como se essa fé não vivesse acompanhada da dúvida nem da percepção da eventual derrota...
Em vários casos de sucesso, há o não relatado momento da quase desistência, tantas são as dificuldades - e, curiosamente, é nele, exatamente neste momento do "quase entregar os pontos", que a virada da derrota para o sucesso pode acontecer (ou não, para os que não chegarão ao sucesso..)..
É a quase desistência ou a desistência temporária que parecem preparar psicologicamente o futuro bem-sucedido. Embora outros não saibam ou não tenham percebido, ele sabe que se sentiu derrotado em algum momento e a derrota é uma doce professora quando já não é mais um fato e um fardo.
É a quase desistência ou a quase a derrota pela impossibilidade que nos fazem cientes de que tudo na vida é impermanente... tanto a derrota como a vitória.. São também elas que nos fazem cientes de que o sucesso já está dentro de cada um de nós...
Em vários casos de sucesso, há o não relatado momento da quase desistência, tantas são as dificuldades - e, curiosamente, é nele, exatamente neste momento do "quase entregar os pontos", que a virada da derrota para o sucesso pode acontecer (ou não, para os que não chegarão ao sucesso..)..
É a quase desistência ou a desistência temporária que parecem preparar psicologicamente o futuro bem-sucedido. Embora outros não saibam ou não tenham percebido, ele sabe que se sentiu derrotado em algum momento e a derrota é uma doce professora quando já não é mais um fato e um fardo.
É a quase desistência ou a quase a derrota pela impossibilidade que nos fazem cientes de que tudo na vida é impermanente... tanto a derrota como a vitória.. São também elas que nos fazem cientes de que o sucesso já está dentro de cada um de nós...
segunda-feira, 16 de janeiro de 2012
Janeiro mês morto?
"Até o Carnaval está tudo parado..."
Será?... E se você e sua equipe usarem esse tempo para....
.. definir/redefinir seus pontos fortes e fracos (análise interna e presente) e ameaças e oportunidades (análise externa e futura)?
.. estudar "muito bem" seus concorrentes?
.. pesquisar entre os seus clientes o que "eles" acham que são seus pontos fortes e fracos e qual é a opinião deles (se existente) sobre seus concorrentes ?
.. definir/redefinir seus públicos-alvo (que segmentos/nichos poderão mais se beneficiar do uso do seu software) e estudar "muito bem" os problemas que estes segmentos/nichos têm?
.. definir/redefinir onde seu software mais ajuda o cliente (definição de que métricas acompanhar) e passar a levantar as métricas de resultado de uso do seu software comparando momentos pré e pós implantação (coleta das métricas em sí, em percentuais ou números absolutos em reais, quantidades ou medida de tempo)?
.. definir/redefinir seu programa de canais de distribuição?
.. definir/redefinir seu MarCom (Marketing e Comunicação)?
.. definir/redefinir sua abordagem e seus scripts de prospeção?
.. definir/redefinir a responsabilidade, o formato e a sequência dos seus contatos com clientes potenciais (novas vendas) e reais (vendas cruzadas e repetidas)?
.. definir/redefinir o formato de compartilhamento do conhecimento comercial entre seu pessoal de vendas?
Quem conhece a metodologia da Engenharia de Vendas para Empresas de Software, sabe que os itens acima são a própria metodologia da Engenharia de Vendas, em suas fases, e que Janeiro e Fevereiro "voarão" com o tanto a ser feito. Para quem quem não conhece a Engenharia de Vendas (ou para quem sabe que chegou a hora da reciclagem), uma sugestão adicional: que tal usar este tempo entre Janeiro e Fevereiro para ser capacitado na Engenharia de Vendas? Já é uma tradição nossa, o ano de trabalho é iniciado no Recife, no período pré-carnaval, com um curso aberto que atrai gente de vários estados (este é o único curso aberto que nossa empresa promove diretamente!). A data? 10/02/12. Inscrições são feitas online. Basta preencher o formulário aqui e fazer o pagamento do boleto bancário e os primeiros 40 pagantes terão inscrição confirmada (sim, a turma está se enchendo rapidamente..).
Que Janeiro e Fevereiro sejam usados "efetivamente" para garantir muitas vendas para você entre Março a Dezembro!
Será?... E se você e sua equipe usarem esse tempo para....
.. definir/redefinir seus pontos fortes e fracos (análise interna e presente) e ameaças e oportunidades (análise externa e futura)?
.. estudar "muito bem" seus concorrentes?
.. pesquisar entre os seus clientes o que "eles" acham que são seus pontos fortes e fracos e qual é a opinião deles (se existente) sobre seus concorrentes ?
.. definir/redefinir seus públicos-alvo (que segmentos/nichos poderão mais se beneficiar do uso do seu software) e estudar "muito bem" os problemas que estes segmentos/nichos têm?
.. definir/redefinir onde seu software mais ajuda o cliente (definição de que métricas acompanhar) e passar a levantar as métricas de resultado de uso do seu software comparando momentos pré e pós implantação (coleta das métricas em sí, em percentuais ou números absolutos em reais, quantidades ou medida de tempo)?
.. definir/redefinir seu programa de canais de distribuição?
.. definir/redefinir seu MarCom (Marketing e Comunicação)?
.. definir/redefinir sua abordagem e seus scripts de prospeção?
.. definir/redefinir a responsabilidade, o formato e a sequência dos seus contatos com clientes potenciais (novas vendas) e reais (vendas cruzadas e repetidas)?
.. definir/redefinir o formato de compartilhamento do conhecimento comercial entre seu pessoal de vendas?
Quem conhece a metodologia da Engenharia de Vendas para Empresas de Software, sabe que os itens acima são a própria metodologia da Engenharia de Vendas, em suas fases, e que Janeiro e Fevereiro "voarão" com o tanto a ser feito. Para quem quem não conhece a Engenharia de Vendas (ou para quem sabe que chegou a hora da reciclagem), uma sugestão adicional: que tal usar este tempo entre Janeiro e Fevereiro para ser capacitado na Engenharia de Vendas? Já é uma tradição nossa, o ano de trabalho é iniciado no Recife, no período pré-carnaval, com um curso aberto que atrai gente de vários estados (este é o único curso aberto que nossa empresa promove diretamente!). A data? 10/02/12. Inscrições são feitas online. Basta preencher o formulário aqui e fazer o pagamento do boleto bancário e os primeiros 40 pagantes terão inscrição confirmada (sim, a turma está se enchendo rapidamente..).
Que Janeiro e Fevereiro sejam usados "efetivamente" para garantir muitas vendas para você entre Março a Dezembro!
segunda-feira, 9 de janeiro de 2012
Solte... e siga...
Solte o que não mais lhe estimula.
Solte quem não mais lhe estimula.
Solte a parte de você que se recusa a soltar o que e quem não mais lhe estimula.
Siga...
Solte quem não mais lhe estimula.
Solte a parte de você que se recusa a soltar o que e quem não mais lhe estimula.
Siga...
domingo, 8 de janeiro de 2012
O sofisticado que depende do básico
Pessoa A no treinamento do software: "Devemos preencher todos os campos da tela."
Pessoa B no treinamento do software: "Ok."
Pessoa A no acompanhamento do uso inicial do software: "Devemos preencher todos os campos da tela."
Pessoa B no uso inicial do software no dia-a-dia: "Depois eu preencho isso."
Já viveu isso? Já viu isso acontecendo? Eu já, muitas vezes, por muitos anos.. Pela síndrome da falta de tempo, o que o usuário não julga importante ou não tem o dado fácil, à mão, para registrar não será registrado. Tracinhos preencherão campos com consistências de erro, campos livres ficarão em branco.. Resultado? Os "dados", grande riqueza a ser tratada pelos nossos sistemas, podem ficar incompletos ou incorretos..
Em entrevista no Wall Street Journal, Dennis K. Berman fala sobre os sistemas que "podem digerir bilhões de dados e analisá-los por meio de algorítmos que se adaptam e preparam as conclusões para uso imediato"."Poucos anos atrás, gastaríamos 1 mês para rodar um projeto envolvendo 30 bilhões de cálculos. Hoje isso pode ser feito em 2 ou 3 horas", diz Arnad Gupta. Como evoluimos em sofisticação!
Mas... e o usuário que entra com o dado primário (raw data), será que ele hoje percebe a necessidade do registro completo e íntegro das telas que tem à frente para toda essa sofisticação? Para ele, o alimentador de dados, será que está clara a importância do registro correto e completo dos dados nos sistemas? Ou será que, para ele, mais importante será a rapidez com que ele finaliza as etapas do processo? Que métricas o estarão avaliando?
E nós, os desenvolvedores e vendedores dessa inteligência codificada e compartilhada como software, será que damos a devida e permanente atenção à explicação e ao incentivo ao íntegro uso e preenchimento nos nossos sistemas pelos usuários dos nossos clientes? Como podemos ter e aumentar esta certeza?
Pessoa B no treinamento do software: "Ok."
Pessoa A no acompanhamento do uso inicial do software: "Devemos preencher todos os campos da tela."
Pessoa B no uso inicial do software no dia-a-dia: "Depois eu preencho isso."
Já viveu isso? Já viu isso acontecendo? Eu já, muitas vezes, por muitos anos.. Pela síndrome da falta de tempo, o que o usuário não julga importante ou não tem o dado fácil, à mão, para registrar não será registrado. Tracinhos preencherão campos com consistências de erro, campos livres ficarão em branco.. Resultado? Os "dados", grande riqueza a ser tratada pelos nossos sistemas, podem ficar incompletos ou incorretos..
Em entrevista no Wall Street Journal, Dennis K. Berman fala sobre os sistemas que "podem digerir bilhões de dados e analisá-los por meio de algorítmos que se adaptam e preparam as conclusões para uso imediato"."Poucos anos atrás, gastaríamos 1 mês para rodar um projeto envolvendo 30 bilhões de cálculos. Hoje isso pode ser feito em 2 ou 3 horas", diz Arnad Gupta. Como evoluimos em sofisticação!
Mas... e o usuário que entra com o dado primário (raw data), será que ele hoje percebe a necessidade do registro completo e íntegro das telas que tem à frente para toda essa sofisticação? Para ele, o alimentador de dados, será que está clara a importância do registro correto e completo dos dados nos sistemas? Ou será que, para ele, mais importante será a rapidez com que ele finaliza as etapas do processo? Que métricas o estarão avaliando?
E nós, os desenvolvedores e vendedores dessa inteligência codificada e compartilhada como software, será que damos a devida e permanente atenção à explicação e ao incentivo ao íntegro uso e preenchimento nos nossos sistemas pelos usuários dos nossos clientes? Como podemos ter e aumentar esta certeza?
segunda-feira, 2 de janeiro de 2012
Expectativas que se realizam
Até onde a forma como tratamos alguém determina o que ele(a) será? "Não o trate como ele é, trate-o como você gostaria que ele fosse", já ouviu isso? Até onde isso é verdade e pode mudar a tendência de um destino de uma pessoa?
Janeiro, 1o. dia útil, tempo de renovação e novos começos, e esse tipo de questão volta novamente. Até onde alguém que é tratado como um vencedor, ou alguém que é tratado como um perdedor, se torna um? O que é estímulo (ou desestímulo) para uns pode não ser para outros, o que muda a vida de uns pode não mudar a vida de outros, mas a impressão que tenho é que uma série de pequenos estímulos, repetidos, sempre ouvidos, e comprovados pela observação, dão segurança (ou insegurança, se o estímulo é negativo) à pessoa, que se torna mais ousada para tentar criar, inovar.
Esses estímulos podem vir dos pais, dos professores, dos companheiros, dos amigos, dos filhos, de recém-conhecidos, mas também devem vir da própria pessoa.. dela para ela mesma... Esse auto-estímulo deve ser acompanhado da factualidade (confrontação direta dos fatos!) e também de um grande amigo que não o deixará se embebedar nele próprio: a humildade. Estímulo sem humildade será negativo, em algum momento. Estímulo com humildade é sempre positivo.
A vida é perfeita: tropeçamos quando ainda não estamos prontos, voltamos a andar logo depois já sabendo por onde não passar. E nela, na vida, não estamos sozinhos. Ninguém produz sozinho. Ninguém é feliz sozinho. Produzimos "para alguém". Vivemos com "outros". Precisamos "dos outros". Com quem você quer conviver (a partir de você próprio..)? Com alguém estimulado positivamente ou negativamente?
Quanto mais entendemos o papel dos outros nas nossas vidas e os enxergamos com as lentes do bem e do desprendimento (sem culpa, sem reclamação, sem nenhuma frustração herdada passada...), mais expectativas "nossas" nós próprios teremos a chance de realizar..
Janeiro, 1o. dia útil, tempo de renovação e novos começos, e esse tipo de questão volta novamente. Até onde alguém que é tratado como um vencedor, ou alguém que é tratado como um perdedor, se torna um? O que é estímulo (ou desestímulo) para uns pode não ser para outros, o que muda a vida de uns pode não mudar a vida de outros, mas a impressão que tenho é que uma série de pequenos estímulos, repetidos, sempre ouvidos, e comprovados pela observação, dão segurança (ou insegurança, se o estímulo é negativo) à pessoa, que se torna mais ousada para tentar criar, inovar.
Esses estímulos podem vir dos pais, dos professores, dos companheiros, dos amigos, dos filhos, de recém-conhecidos, mas também devem vir da própria pessoa.. dela para ela mesma... Esse auto-estímulo deve ser acompanhado da factualidade (confrontação direta dos fatos!) e também de um grande amigo que não o deixará se embebedar nele próprio: a humildade. Estímulo sem humildade será negativo, em algum momento. Estímulo com humildade é sempre positivo.
A vida é perfeita: tropeçamos quando ainda não estamos prontos, voltamos a andar logo depois já sabendo por onde não passar. E nela, na vida, não estamos sozinhos. Ninguém produz sozinho. Ninguém é feliz sozinho. Produzimos "para alguém". Vivemos com "outros". Precisamos "dos outros". Com quem você quer conviver (a partir de você próprio..)? Com alguém estimulado positivamente ou negativamente?
Quanto mais entendemos o papel dos outros nas nossas vidas e os enxergamos com as lentes do bem e do desprendimento (sem culpa, sem reclamação, sem nenhuma frustração herdada passada...), mais expectativas "nossas" nós próprios teremos a chance de realizar..
quinta-feira, 29 de dezembro de 2011
A hora do querer...
Complicamos muito. O que é para ser simples, é complicado, O que é para ser claro, é confuso. O que é para ser curto, é alongado. Por que fazemos assim?
A cada ano que passa, mais fácil fica entender isso. Se a vida tem um mecanismo, a peça básica que a move é "querer". Precisamos "querer" ser (realmente!) boas pessoas, bons profissionais, bons amigos, bons pais, bons filhos, bons fornecedores, bons clientes, bons líderes, bons liderados, bons brasileiros.. Sim, já podemos ser bons, mesmo sem conscientemente tomar esta decisão, mas é na decisão do "querer" que o bom se torna consistente, confiável, permanente.
Essa decisão, porém, tem um tempo próprio para acontecer. Não somos nós que escolhemos a hora, é a hora que nos escolhe. Quando? Muitas vezes, ela acontece depois de "processarmos" uma grande mudança em nossas vidas.
Os indianos dizem que precisamos "destruir para construir". Não aprendemos isso assim, não é? Ao contrário, aprendemos a persistir, insistir, continuar. Isso é importante? É! Insistir numa visão que você "sente" (e sabe, antes dos outros!) que se tornará realidade é vital para concretizarmos nossos sonhos e propósitos! Mas e quando insistimos e persistimos em algo que não se sustenta mais, quanto tempo perdemos? Por que temos medo do "fim"? Não vemos que o "fim" chega de uma forma ou de outra para o que não se sustenta?
A vida é como o mar, que vai cavando o sulco debaixo dos nossos pés quando estamos bem no raso, com a água chegando até nós. Lembra da sensação? Querendo ou não, temos que ir nos equilibrando aos poucos por conta da areia que vai sumindo ao lado dos nossos pés. Assim é quando persistimos com o que não se sustenta mais. Se não nos reequilibramos e não aceitamos a destruição do que já está se esvaindo, a própria vida se encarregará de nos conduzir ao fim sem estarmos prontos para ele - e, pior, nós nos veremos despreparados, em campo aberto, sem teto e, muitas vezes, sem chão..
Mas é exatamente este fim que nos levará a um novo começo, a um novo querer.. A beleza de viver está no acordar e no dormir e no sol e na noite que se sucedem, no prosseguir mesmo quando não há o querer do movimento no pós-mudança. É com o movimento, é com o seguir em frente, que o querer chega, volta, diferente, criança, novamente entusiasmado com o que há de vir. Processada e aceita a mudança, a hora do querer nos escolhe novamente. E é, nessa hora, que vemos que nossas escolhas no presente vão refletir exatamente o que somos no presente, com tudo que aprendemos e vivemos até este presente - e não alguém que fomos no passado.
Que o seu querer se renove em cada dia de 2012 e que suas novas e futuras construções aproveitem o aprendizado das destruições que foram necessárias para que você esteja exatamente onde você está hoje!
Gratidão!
A cada ano que passa, mais fácil fica entender isso. Se a vida tem um mecanismo, a peça básica que a move é "querer". Precisamos "querer" ser (realmente!) boas pessoas, bons profissionais, bons amigos, bons pais, bons filhos, bons fornecedores, bons clientes, bons líderes, bons liderados, bons brasileiros.. Sim, já podemos ser bons, mesmo sem conscientemente tomar esta decisão, mas é na decisão do "querer" que o bom se torna consistente, confiável, permanente.
Essa decisão, porém, tem um tempo próprio para acontecer. Não somos nós que escolhemos a hora, é a hora que nos escolhe. Quando? Muitas vezes, ela acontece depois de "processarmos" uma grande mudança em nossas vidas.
Os indianos dizem que precisamos "destruir para construir". Não aprendemos isso assim, não é? Ao contrário, aprendemos a persistir, insistir, continuar. Isso é importante? É! Insistir numa visão que você "sente" (e sabe, antes dos outros!) que se tornará realidade é vital para concretizarmos nossos sonhos e propósitos! Mas e quando insistimos e persistimos em algo que não se sustenta mais, quanto tempo perdemos? Por que temos medo do "fim"? Não vemos que o "fim" chega de uma forma ou de outra para o que não se sustenta?
A vida é como o mar, que vai cavando o sulco debaixo dos nossos pés quando estamos bem no raso, com a água chegando até nós. Lembra da sensação? Querendo ou não, temos que ir nos equilibrando aos poucos por conta da areia que vai sumindo ao lado dos nossos pés. Assim é quando persistimos com o que não se sustenta mais. Se não nos reequilibramos e não aceitamos a destruição do que já está se esvaindo, a própria vida se encarregará de nos conduzir ao fim sem estarmos prontos para ele - e, pior, nós nos veremos despreparados, em campo aberto, sem teto e, muitas vezes, sem chão..
Mas é exatamente este fim que nos levará a um novo começo, a um novo querer.. A beleza de viver está no acordar e no dormir e no sol e na noite que se sucedem, no prosseguir mesmo quando não há o querer do movimento no pós-mudança. É com o movimento, é com o seguir em frente, que o querer chega, volta, diferente, criança, novamente entusiasmado com o que há de vir. Processada e aceita a mudança, a hora do querer nos escolhe novamente. E é, nessa hora, que vemos que nossas escolhas no presente vão refletir exatamente o que somos no presente, com tudo que aprendemos e vivemos até este presente - e não alguém que fomos no passado.
Que o seu querer se renove em cada dia de 2012 e que suas novas e futuras construções aproveitem o aprendizado das destruições que foram necessárias para que você esteja exatamente onde você está hoje!
Gratidão!
quinta-feira, 22 de dezembro de 2011
O que eu quero e o que o cliente quer
Se quero um cliente objetivo, sei que o cliente também quer um vendedor de software objetivo.
Se quero um cliente que sabe o que quer, sei que o cliente também quer um vendedor de software que sabe o que vende - e que conhece bem para quem vende.
Se quero um cliente que precisa da minha solução, sei que o cliente também quer um vendedor de software que conhece o que ele precisa e que tem produtos ou serviços que atendam a estas necessidades.
Se quero um cliente que vê software como investimento, sei que o cliente também quer um vendedor de software que demonstre o "valor" (o resultado do uso) do software que justifique o investimento.
Começa no vendedor o atendimento às expectativas do cliente, desde a seleção do público-alvo até a definição do que oferecer para ele, de forma clara, concreta e importante para a sua respectiva necessidade e realidade.
É a correspondência entre o que queremos e o que esperamos do outro na relação comprador-vendedor e vendedor-comprador que, se preenchida, determinará o resultado positivo dos fechamentos.
Se quero um cliente que sabe o que quer, sei que o cliente também quer um vendedor de software que sabe o que vende - e que conhece bem para quem vende.
Se quero um cliente que precisa da minha solução, sei que o cliente também quer um vendedor de software que conhece o que ele precisa e que tem produtos ou serviços que atendam a estas necessidades.
Se quero um cliente que vê software como investimento, sei que o cliente também quer um vendedor de software que demonstre o "valor" (o resultado do uso) do software que justifique o investimento.
Começa no vendedor o atendimento às expectativas do cliente, desde a seleção do público-alvo até a definição do que oferecer para ele, de forma clara, concreta e importante para a sua respectiva necessidade e realidade.
É a correspondência entre o que queremos e o que esperamos do outro na relação comprador-vendedor e vendedor-comprador que, se preenchida, determinará o resultado positivo dos fechamentos.
domingo, 11 de dezembro de 2011
Várias soluções para um mesmo segmento ou uma solução para vários segmentos?
O que é mais simples? Oferecer várias soluções para um mesmo segmento ou oferecer uma mesma solução para vários segmentos?
Depende do ponto de vista.. Do ponto de vista tecnológico, é mais simples oferecer uma mesma solução para vários segmentos. Do ponto de vista mercadológico, porém, é mais simples oferecer várias soluções para um mesmo segmento.
Por que? "Bonding." Essa é uma palavra em inglês que seria mais do que o nosso "relacionamento". Bonding é um relacionamento próximo, "de confiança" - confiança na palavra da empresa e das pessoas com quem se trata, confiança no conhecimento que essas pessoas têm e confiança na satisfação da entrega. Somos contratados por uma competência tecnológica, é fato. Mas nossa oferta é percebida com mais clareza - e como tendo muito mais valor - se conhecemos bem e aplicamos nossa competência tecnológica aos desafios do segmento do cliente. Nessa hora, enfim, estaremos falando a linguagem do cliente.
Qual é o negócio do cliente? Onde (ou como) o cliente (e empresas como a dele, do mesmo segmento) ganham dinheiro? Onde (ou como) essas empresas perdem dinheiro? Como a tecnologia e os serviços que oferecemos pode aumentar os ganhos e diminuir as perdas dessas empresas?
Sem conhecer esta realidade, o vendedor de software vai recitar as funcionalidades e características dos seus produtos e serviços apenas. Não fará a ponte entre o que desenvolve/desenvolveu/serve com o que o cliente quer/precisa. Consequência? Cliente não entende, cliente não prioriza, cliente não se disponibiliza.. Causa? Vendedor que não fez a ponte dificultou a compreensão do cliente e, ele próprio, alongou o processo da venda...
Para comprar software, cliente precisa entender os benefícios que terá com a compra. Para comprar software, cliente precisa priorizar a obtenção destes benefícios. Vendedor com várias soluções para um mesmo segmento tem mais chance de se dedicar ao seu público-alvo para conhecê-lo bem, construir pontes de entendimento e ajudar os seus clientes a enxergar os benefícios e reconhecer a prioridade do que vende...
Depende do ponto de vista.. Do ponto de vista tecnológico, é mais simples oferecer uma mesma solução para vários segmentos. Do ponto de vista mercadológico, porém, é mais simples oferecer várias soluções para um mesmo segmento.
Por que? "Bonding." Essa é uma palavra em inglês que seria mais do que o nosso "relacionamento". Bonding é um relacionamento próximo, "de confiança" - confiança na palavra da empresa e das pessoas com quem se trata, confiança no conhecimento que essas pessoas têm e confiança na satisfação da entrega. Somos contratados por uma competência tecnológica, é fato. Mas nossa oferta é percebida com mais clareza - e como tendo muito mais valor - se conhecemos bem e aplicamos nossa competência tecnológica aos desafios do segmento do cliente. Nessa hora, enfim, estaremos falando a linguagem do cliente.
Qual é o negócio do cliente? Onde (ou como) o cliente (e empresas como a dele, do mesmo segmento) ganham dinheiro? Onde (ou como) essas empresas perdem dinheiro? Como a tecnologia e os serviços que oferecemos pode aumentar os ganhos e diminuir as perdas dessas empresas?
Sem conhecer esta realidade, o vendedor de software vai recitar as funcionalidades e características dos seus produtos e serviços apenas. Não fará a ponte entre o que desenvolve/desenvolveu/serve com o que o cliente quer/precisa. Consequência? Cliente não entende, cliente não prioriza, cliente não se disponibiliza.. Causa? Vendedor que não fez a ponte dificultou a compreensão do cliente e, ele próprio, alongou o processo da venda...
Para comprar software, cliente precisa entender os benefícios que terá com a compra. Para comprar software, cliente precisa priorizar a obtenção destes benefícios. Vendedor com várias soluções para um mesmo segmento tem mais chance de se dedicar ao seu público-alvo para conhecê-lo bem, construir pontes de entendimento e ajudar os seus clientes a enxergar os benefícios e reconhecer a prioridade do que vende...
terça-feira, 6 de dezembro de 2011
Compra-se pelo produto ou pelo desconto?
Claro que ninguém quer pagar "a mais" se puder pagar a menos. Preço é importante. Mas é o mais importante?
Quando um cliente compara software "A" com software "B" e "C", o que ele usa como critério de decisão? E esse critério é negociável ou não negociável?
As experiências passadas, o momento atual e a maturidade do cliente e do vendedor definem, em conjunto, a compra. Preço é uma das variáveis. Pode ser a mais importante se o cliente estiver comprando pela primeira vez, ou pode ter apenas alguma importância se o cliente já comprou antes baseado em preço e se viu com um atendimento incompleto e deficiente (sim, este cliente saberá que a avaliação da compra deve incluir outros elementos além do preço).
Atendimento e desenvolvimento de software de qualidade custa. Decidindo com base na qualidade do atendimento, na habilidade do software de retratar a empresa em suas funcionalidades, com facilidade de uso e de implementação, o cliente poderá chegar a uma decisão que gere menores custos indiretos (o custo operacional de atrasos e ineficiências no atendimento) e de oportunidade (o quanto sua empresa teve seu negócio impactado por esse atendimento de menor qualidade e pela menor amplitude do próprio software).
A pergunta que fica então é a seguinte: compra-se pelo custo baixo ou pelo produto? Indo além, pergunto: compra-se pelo desconto ou pelo produto? Qual é, efetivamente, o critério inegociável dos nossos clientes na hora da decisão por um fornecedor de software?
Seria o quanto, efetivamente demonstrado pelo vendedor, o cliente vê que teria condições de ganhar escala, reduzir custos, aumentar produtividade, etc.? Ou seria o quanto ele espera/vai conseguir de desconto naquela compra? Não vê ele que um desconto poderá ser significativamente menor do que sucessivos ganhos de eficácia providos pelo uso do software? Ou será que é o vendedor que nem vê nem ajuda o comprador a ver, efetivamente (as métricas, cadê elas?), essa verdade potencial?
Quando um cliente compara software "A" com software "B" e "C", o que ele usa como critério de decisão? E esse critério é negociável ou não negociável?
As experiências passadas, o momento atual e a maturidade do cliente e do vendedor definem, em conjunto, a compra. Preço é uma das variáveis. Pode ser a mais importante se o cliente estiver comprando pela primeira vez, ou pode ter apenas alguma importância se o cliente já comprou antes baseado em preço e se viu com um atendimento incompleto e deficiente (sim, este cliente saberá que a avaliação da compra deve incluir outros elementos além do preço).
Atendimento e desenvolvimento de software de qualidade custa. Decidindo com base na qualidade do atendimento, na habilidade do software de retratar a empresa em suas funcionalidades, com facilidade de uso e de implementação, o cliente poderá chegar a uma decisão que gere menores custos indiretos (o custo operacional de atrasos e ineficiências no atendimento) e de oportunidade (o quanto sua empresa teve seu negócio impactado por esse atendimento de menor qualidade e pela menor amplitude do próprio software).
A pergunta que fica então é a seguinte: compra-se pelo custo baixo ou pelo produto? Indo além, pergunto: compra-se pelo desconto ou pelo produto? Qual é, efetivamente, o critério inegociável dos nossos clientes na hora da decisão por um fornecedor de software?
Seria o quanto, efetivamente demonstrado pelo vendedor, o cliente vê que teria condições de ganhar escala, reduzir custos, aumentar produtividade, etc.? Ou seria o quanto ele espera/vai conseguir de desconto naquela compra? Não vê ele que um desconto poderá ser significativamente menor do que sucessivos ganhos de eficácia providos pelo uso do software? Ou será que é o vendedor que nem vê nem ajuda o comprador a ver, efetivamente (as métricas, cadê elas?), essa verdade potencial?
segunda-feira, 28 de novembro de 2011
Vender é para quem vende
Lenine diz que "amor é pra quem ama". Tíítulo de uma das canções do novo álbum "Chão", esta frase é uma grande verdade - e não é genial traduzir isso com 5 palavras enquanto outros precisariam de 50, 500 ou 5..000 para dizer a mesma coisa?
Se é assim, e é, podemos também usar da mesma concretez e lógica para dizer que vender é para quem vende. Vender é para quem entende o que e como ajudar o cliente a comprar. Vender é para quem entende que tipo de público-alvo vai mais precisar e se beneficiar do que nós vendemos. Vender é para quem consegue demonstrar o valor e a utilidade do que vende para quem mais precisa e pode se beneficiar daquilo que vendemos.
Vender é também para quem vê o curto e o longo prazo. Quem não deixa seu processo de venda engargalar, quem se prepara, quem tem paixão pelo que faz mesmo consciente das dificuldades que possa ter no presente ou vir a ter no futuro.
Vender é para quem enxerga que a venda é um fim mas é também um meio. Vendendo, atingimos nosso objetivo de fechar com o cliente. Mas é também vendendo sucessivamente que conseguimos um meio de ajudar os setores que atendemos a crescer, a se fortalecer. Sem a nossa venda, eles não seriam tão produtivos.Sem a nossa ajuda, eles não conseguiriam ver o valor do que vendemos. Sem a nossa ajuda, eles poderiam não ter o valor que eles terão no futuro..
Vender software é também assumir o propósito grandioso de realmente contribuir para o crescimento produtivo dos setores econômicos a quem atendemos e prestamos serviços. E acompanhando esse crescimento cliente a cliente, levantando as métricas de resultado que cada cliente passa a ter pós-implantação, podemos ter a certeza de que vender, sim, é para nós!
Se é assim, e é, podemos também usar da mesma concretez e lógica para dizer que vender é para quem vende. Vender é para quem entende o que e como ajudar o cliente a comprar. Vender é para quem entende que tipo de público-alvo vai mais precisar e se beneficiar do que nós vendemos. Vender é para quem consegue demonstrar o valor e a utilidade do que vende para quem mais precisa e pode se beneficiar daquilo que vendemos.
Vender é também para quem vê o curto e o longo prazo. Quem não deixa seu processo de venda engargalar, quem se prepara, quem tem paixão pelo que faz mesmo consciente das dificuldades que possa ter no presente ou vir a ter no futuro.
Vender é para quem enxerga que a venda é um fim mas é também um meio. Vendendo, atingimos nosso objetivo de fechar com o cliente. Mas é também vendendo sucessivamente que conseguimos um meio de ajudar os setores que atendemos a crescer, a se fortalecer. Sem a nossa venda, eles não seriam tão produtivos.Sem a nossa ajuda, eles não conseguiriam ver o valor do que vendemos. Sem a nossa ajuda, eles poderiam não ter o valor que eles terão no futuro..
Vender software é também assumir o propósito grandioso de realmente contribuir para o crescimento produtivo dos setores econômicos a quem atendemos e prestamos serviços. E acompanhando esse crescimento cliente a cliente, levantando as métricas de resultado que cada cliente passa a ter pós-implantação, podemos ter a certeza de que vender, sim, é para nós!
domingo, 20 de novembro de 2011
Aja como a água, que flui para os vazios e os preenche
Essa semana viví uma situação única. Já tinha lido todos os livros e periódicos da minha biblioteca e os novos livros pedidos na Amazon ainda não haviam chegado. Voo cedinho na quinta-feira e nada para ler? Decididamente, não.. Passei na livraria do aeroporto e comprei logo 3, incluindo um que já tinha lido há muito tempo, "A arte da Guerra" de Sun Tzu, desta vez no formato dos seus 13 capítulos originais.
É fato que a leitura de um mesmo livro é entendida de forma diferente dependendo do momento de vida e maturidade em que o leitor se encontra. Mais uma vez, ví isso acontecendo. Um livro que já tinha lido 2 vezes há muito tempo tomou nova roupagem e novas aplicações nesta vez que o lí. E segue o que mais me chamou a atenção desta vez:
1- Nossas palavras de orientação devem ser claras, detalhadas, compreensíveis e traduzidas em ações. É nossa obrigação não deixar dúvidas, conhecer, demonstrar e decompor o processo passo a passo para que não haja indecisões pela equipe sobre como trabalhá-lo e recompô-lo - e já que à equipe caberá a responsabilidade de agir diariamente de acordo com as instruções passadas;
2- Conheça muito bem a si mesmo e a seus oponentes. "A vitória virá de tirar vantagem das ações [ou falta de ação] dos oponentes. O ideal é vencer a resistência do inimigo sem combater. Vencerá aquele que souber quando lutar e quando não lutar";
3- Aja como a água, que flui para os vazios e os preenche. Evite grandes obstáculos, crie seu próprio caminho, já que "um exército poderá percorrer grandes distâncias sem se extenuar se marchar por um território em que o inimigo não está";
4- Evite defeitos pessoais como a imprudência, a covardia e o temperamento impetuoso;
5- "Idéias comuns e identificação unem as pessoas em uma equipe coesa e produtiva". Isso inclui moral, ética e a instituição clara de sinais. Para isso, preste atenção a todos os sinais na sua equipe, positivos e negativos. Se sua equipe sussurra em pequenos grupos, ela pode estar descontente com a sua liderança;
6- Confiança e disciplina são os dois lados de uma equipe coesa. Mas há uma exigência básica: toda a equipe deve ser bem preparada. Se não for assim, "quando os soldados comuns forem muito fortes e seus oficiais muito fracos, o resultado será insubordinação; e quando os oficiais forem muito fortes e os soldados comuns muito fracos, o resultado será o colapso"....
É fato que a leitura de um mesmo livro é entendida de forma diferente dependendo do momento de vida e maturidade em que o leitor se encontra. Mais uma vez, ví isso acontecendo. Um livro que já tinha lido 2 vezes há muito tempo tomou nova roupagem e novas aplicações nesta vez que o lí. E segue o que mais me chamou a atenção desta vez:
1- Nossas palavras de orientação devem ser claras, detalhadas, compreensíveis e traduzidas em ações. É nossa obrigação não deixar dúvidas, conhecer, demonstrar e decompor o processo passo a passo para que não haja indecisões pela equipe sobre como trabalhá-lo e recompô-lo - e já que à equipe caberá a responsabilidade de agir diariamente de acordo com as instruções passadas;
2- Conheça muito bem a si mesmo e a seus oponentes. "A vitória virá de tirar vantagem das ações [ou falta de ação] dos oponentes. O ideal é vencer a resistência do inimigo sem combater. Vencerá aquele que souber quando lutar e quando não lutar";
3- Aja como a água, que flui para os vazios e os preenche. Evite grandes obstáculos, crie seu próprio caminho, já que "um exército poderá percorrer grandes distâncias sem se extenuar se marchar por um território em que o inimigo não está";
4- Evite defeitos pessoais como a imprudência, a covardia e o temperamento impetuoso;
5- "Idéias comuns e identificação unem as pessoas em uma equipe coesa e produtiva". Isso inclui moral, ética e a instituição clara de sinais. Para isso, preste atenção a todos os sinais na sua equipe, positivos e negativos. Se sua equipe sussurra em pequenos grupos, ela pode estar descontente com a sua liderança;
6- Confiança e disciplina são os dois lados de uma equipe coesa. Mas há uma exigência básica: toda a equipe deve ser bem preparada. Se não for assim, "quando os soldados comuns forem muito fortes e seus oficiais muito fracos, o resultado será insubordinação; e quando os oficiais forem muito fortes e os soldados comuns muito fracos, o resultado será o colapso"....
quarta-feira, 16 de novembro de 2011
Quem você é define como os demais se relacionam com você
Se você tem dificuldade em se auto-definir, comece a reparar em como as pessoas lidam com você. Como elas lhe tratam? Fazem perguntas a você? Ouvem o que você fala? Confiam no que você diz?
E por que fazem assim?
A expectativa que as pessoas têm de nós determina como nos tratarão. Observe. E se auto-observe. Preste atenção no seu relacionamento com os diversos grupos com quem tem contato. E no relacionamento desses grupos com você. Qual é o seu papel em cada um deles?
O que somos é o ponto de partida. Sérios, extrovertidos, confiáveis, egoístas, executores, sonhadores, nossas características pessoais são a base do papel que assumimos. Mas quanto mais conhecermos cada uma das pessoas com quem nos relacionamos (família, associados, clientes, etc.), e nos preocupamos genuinamente com cada uma delas, mais sólido será este papel.
Menos prepotência e dependência exclusiva de cargos/posições, mais autenticidade, fidelidade à realidade e compartilhamento de conhecimento e experiência. Não é isso que buscamos nos outros - e que os outros buscam em nós?
E por que fazem assim?
A expectativa que as pessoas têm de nós determina como nos tratarão. Observe. E se auto-observe. Preste atenção no seu relacionamento com os diversos grupos com quem tem contato. E no relacionamento desses grupos com você. Qual é o seu papel em cada um deles?
O que somos é o ponto de partida. Sérios, extrovertidos, confiáveis, egoístas, executores, sonhadores, nossas características pessoais são a base do papel que assumimos. Mas quanto mais conhecermos cada uma das pessoas com quem nos relacionamos (família, associados, clientes, etc.), e nos preocupamos genuinamente com cada uma delas, mais sólido será este papel.
Menos prepotência e dependência exclusiva de cargos/posições, mais autenticidade, fidelidade à realidade e compartilhamento de conhecimento e experiência. Não é isso que buscamos nos outros - e que os outros buscam em nós?
quinta-feira, 10 de novembro de 2011
Muita gente lhe dizendo o que fazer?
4 pessoas num carro e todas falando ao motorista por onde ir. Detalhe: nenhuma tinha um mapa na mão nem conhecia o caminho para o destino. Nem mesmo o motorista..
Esta foi uma situação inusitada que passei na semana passada. Como um motorista, responsável pelo transporte, pode desconhecer o seu trajeto, não sei. Algo inimaginável.. Mas foi o que aconteceu. O motorista contratado não sabia nem chegar no destino final nem sair de lá para voltar ao ponto de partida. Antecipássemos isso, teríamos nos precavido (Google Maps impresso!), já que não havia acesso à Internet na estrada em que estávamos...
Se há tempo, com bom humor e paciência tudo se resolve (os mal humorados e impacientes sofrem mais..) e, depois de várias tentativas, chegamos e voltamos. Mas os palpites e erros de percurso me fizeram lembrar de algumas situações empresariais. A mais direta analogia? Se muita gente lhe diz o que fazer, provavelmente você não está mostrando que sabe o seu caminho.
"Como? Como posso ser o responsável por tanta gente querer se meter em como trabalho e o que faço?", você pode pensar. Lembra do motorista desta minha viagem na semana passada? Tivesse ele sabido do caminho para o nosso destino e retorno, ele não teria ouvido tantos palpites e orientações (certas e erradas...) de quem ele estava transportando. Tivesse ele sabido como chegar onde queríamos chegar, nossa viagem teria sido muito mais tranquila e teríamos tratado de outros assuntos. Mas tal não aconteceu. Vendo que também ele estava perdido, naturalmente todos tentaram ajudar, esquecendo que a competência deveria ser dele. Mas até ele tinha esquecido disso (onde estava a preparação? onde estava o mapa da viagem?)...
Antes de se incomodar com os palpites dos outros, observe-se. Como você está conduzindo "o seu trajeto"? Está preparado? Sabe como chegar onde quer chegar e o que precisa fazer para concluir seu propósito? Se sim, ótimo, quem está à sua volta poderá confiar em você. Se não, fique certo que os palpites dos outros não cessarão. Só cessarão quando finalmente você enxergar que você é responsável pelo seu trajeto/atividade/carreira/sucesso e que você não está sozinho neste caminho. Outros estão com você no mesmo carro/projeto/departamento/empresa/associação, querendo chegar nos seus destinos.
Se você demonstrar que sabe o seu trajeto, eles não precisarão lhe dizer o que fazer, concorda?
Esta foi uma situação inusitada que passei na semana passada. Como um motorista, responsável pelo transporte, pode desconhecer o seu trajeto, não sei. Algo inimaginável.. Mas foi o que aconteceu. O motorista contratado não sabia nem chegar no destino final nem sair de lá para voltar ao ponto de partida. Antecipássemos isso, teríamos nos precavido (Google Maps impresso!), já que não havia acesso à Internet na estrada em que estávamos...
Se há tempo, com bom humor e paciência tudo se resolve (os mal humorados e impacientes sofrem mais..) e, depois de várias tentativas, chegamos e voltamos. Mas os palpites e erros de percurso me fizeram lembrar de algumas situações empresariais. A mais direta analogia? Se muita gente lhe diz o que fazer, provavelmente você não está mostrando que sabe o seu caminho.
"Como? Como posso ser o responsável por tanta gente querer se meter em como trabalho e o que faço?", você pode pensar. Lembra do motorista desta minha viagem na semana passada? Tivesse ele sabido do caminho para o nosso destino e retorno, ele não teria ouvido tantos palpites e orientações (certas e erradas...) de quem ele estava transportando. Tivesse ele sabido como chegar onde queríamos chegar, nossa viagem teria sido muito mais tranquila e teríamos tratado de outros assuntos. Mas tal não aconteceu. Vendo que também ele estava perdido, naturalmente todos tentaram ajudar, esquecendo que a competência deveria ser dele. Mas até ele tinha esquecido disso (onde estava a preparação? onde estava o mapa da viagem?)...
Antes de se incomodar com os palpites dos outros, observe-se. Como você está conduzindo "o seu trajeto"? Está preparado? Sabe como chegar onde quer chegar e o que precisa fazer para concluir seu propósito? Se sim, ótimo, quem está à sua volta poderá confiar em você. Se não, fique certo que os palpites dos outros não cessarão. Só cessarão quando finalmente você enxergar que você é responsável pelo seu trajeto/atividade/carreira/sucesso e que você não está sozinho neste caminho. Outros estão com você no mesmo carro/projeto/departamento/empresa/associação, querendo chegar nos seus destinos.
Se você demonstrar que sabe o seu trajeto, eles não precisarão lhe dizer o que fazer, concorda?
terça-feira, 8 de novembro de 2011
Tudo começa com o problema... Previsões de 4 décadas...
Entre os três primeiros vídeos mostrados abaixo, 44 anos se passaram.
O primeiro, de 1967, mostra um futuro num formato antigo. O futuro se provou muito melhor. O segundo, de 1993, mostra um futuro que é muito parecido com o que é hoje nosso presente. Mas, mais uma vez, o nosso presente é ainda mais cômodo e sofisticado do que a previsão feita. O terceiro, de 2011, mostra um futuro que ainda está por acontecer, onde a informação estará "em todo lugar" e será transferida com máxima facilidade, manipulada com nossos gestos e linguagem falada. Os sistemas como entendemos hoje, especialmente as soluções empresariais, evoluirão extraordinariamente, poupando tempo para usuários e processos distribuídos no mundo...
O que os 3 vídeos têm em comum? Eles mostram pessoas resolvendo seus "problemas diários" com o uso do "canal tecnologia". Será sempre o como fazer uma atividade do dia-a-dia mais fácil e eficaz que determinará o uso universal das aplicações da tecnologia. Será sempre o problema ou intenção das pessoas que determinará a prioridade no desenvolvimento e na adoção destas aplicações. O raciocínio é simples: quanto maior o problema ou intenção, maior será a prioridade...
Vídeo 1: Ano: 1967 Fonte: http://youtu.be/rpq5ZmANp0k
Vídeo 2: Ano: 1993 Fonte: ATT, http://youtu.be/TZb0avfQme8
Vídeo 3: Ano: 2011 Fonte: Microsoft, http://youtu.be/a6cNdhOKwi0
Quer ver mais previsões?
O vídeo 4, de 2006, a seguir, mostra a evolução terráquea numa timeline, e prevê para 2017 o momento em que os computadores escreverão seu próprio software.
Incrível?
Também está previsto que em 2019 os computadores estarão em todo lugar (paredes, roupas, corpos humanos) e que, em 2099, teremos o fim da distinção entre pessoas e computadores. Uau!
Nem toda previsão se transforma em realidade, no tempo e no formato previstos, é verdade, mas pensar que chegará um tempo em que seremos todos, pessoas e computadores, "seres conscientes", choca e, ao mesmo tempo, estimula, não é mesmo? Fato é, que fantástico mundo é este que estamos criando com a nossa inteligência!
Vídeo 4: Ano: 2006 Fonte: http://youtu.be/c1KEFgD6Dtg
O primeiro, de 1967, mostra um futuro num formato antigo. O futuro se provou muito melhor. O segundo, de 1993, mostra um futuro que é muito parecido com o que é hoje nosso presente. Mas, mais uma vez, o nosso presente é ainda mais cômodo e sofisticado do que a previsão feita. O terceiro, de 2011, mostra um futuro que ainda está por acontecer, onde a informação estará "em todo lugar" e será transferida com máxima facilidade, manipulada com nossos gestos e linguagem falada. Os sistemas como entendemos hoje, especialmente as soluções empresariais, evoluirão extraordinariamente, poupando tempo para usuários e processos distribuídos no mundo...
O que os 3 vídeos têm em comum? Eles mostram pessoas resolvendo seus "problemas diários" com o uso do "canal tecnologia". Será sempre o como fazer uma atividade do dia-a-dia mais fácil e eficaz que determinará o uso universal das aplicações da tecnologia. Será sempre o problema ou intenção das pessoas que determinará a prioridade no desenvolvimento e na adoção destas aplicações. O raciocínio é simples: quanto maior o problema ou intenção, maior será a prioridade...
Vídeo 1: Ano: 1967 Fonte: http://youtu.be/rpq5ZmANp0k
Vídeo 2: Ano: 1993 Fonte: ATT, http://youtu.be/TZb0avfQme8
Vídeo 3: Ano: 2011 Fonte: Microsoft, http://youtu.be/a6cNdhOKwi0
Quer ver mais previsões?
O vídeo 4, de 2006, a seguir, mostra a evolução terráquea numa timeline, e prevê para 2017 o momento em que os computadores escreverão seu próprio software.
Incrível?
Também está previsto que em 2019 os computadores estarão em todo lugar (paredes, roupas, corpos humanos) e que, em 2099, teremos o fim da distinção entre pessoas e computadores. Uau!
Nem toda previsão se transforma em realidade, no tempo e no formato previstos, é verdade, mas pensar que chegará um tempo em que seremos todos, pessoas e computadores, "seres conscientes", choca e, ao mesmo tempo, estimula, não é mesmo? Fato é, que fantástico mundo é este que estamos criando com a nossa inteligência!
Vídeo 4: Ano: 2006 Fonte: http://youtu.be/c1KEFgD6Dtg
segunda-feira, 31 de outubro de 2011
A confiança é consequência
Você acha que confiança é causa ou consequência?
Se consequência, a confiança é consequência de que? E em que momento ela se estabelece numa relação entre pessoas e empresas?
Confiança é uma dos maiores desejos de todo vendedor. Ganhador da confiança do cliente, facilitada estará a venda. O comprador se tornará mais receptivo, disponível e atento ao que vê e ouve do vendedor. A venda é facilitada.
Só que esta confiança não nasce do nada. Ela nasce da desconfiança natural que existe entre compradores e vendedores tradicionais, que se observam das suas trincheiras de interesses distantes. Só quando o vendedor se prova, demonstra o valor do que vende e cumpre "repetidamente" o que promete é que o comprador destrava a porta dos negócios.
Se é assim, é curioso ver como vendedores tradicionais colocam a confiança do cliente como pré-requisito para que eles façam uma "nova" abordagem, aparentemente sem noção de que a confiança é consequência da própria abordagem..
O quanto o vendedor é capaz de falar a mesma linguagem e compartilhar conhecimento sobre o contexto do cliente, o quanto ele é capaz de demonstrar o valor dos seus produtos e serviços "para o cliente" e o quanto ele promete e cumpre o que promete (da menor à maior promessa ou expectativa), vão, fielmente, determinar a obtenção da confiança do cliente. Sem confiança não há negócio. E sem continuada capacitação e dedicação do vendedor e da sua empresa ao atendimento do cliente, não haverá confiança..
Se consequência, a confiança é consequência de que? E em que momento ela se estabelece numa relação entre pessoas e empresas?
Confiança é uma dos maiores desejos de todo vendedor. Ganhador da confiança do cliente, facilitada estará a venda. O comprador se tornará mais receptivo, disponível e atento ao que vê e ouve do vendedor. A venda é facilitada.
Só que esta confiança não nasce do nada. Ela nasce da desconfiança natural que existe entre compradores e vendedores tradicionais, que se observam das suas trincheiras de interesses distantes. Só quando o vendedor se prova, demonstra o valor do que vende e cumpre "repetidamente" o que promete é que o comprador destrava a porta dos negócios.
Se é assim, é curioso ver como vendedores tradicionais colocam a confiança do cliente como pré-requisito para que eles façam uma "nova" abordagem, aparentemente sem noção de que a confiança é consequência da própria abordagem..
O quanto o vendedor é capaz de falar a mesma linguagem e compartilhar conhecimento sobre o contexto do cliente, o quanto ele é capaz de demonstrar o valor dos seus produtos e serviços "para o cliente" e o quanto ele promete e cumpre o que promete (da menor à maior promessa ou expectativa), vão, fielmente, determinar a obtenção da confiança do cliente. Sem confiança não há negócio. E sem continuada capacitação e dedicação do vendedor e da sua empresa ao atendimento do cliente, não haverá confiança..
quarta-feira, 26 de outubro de 2011
Não precise do resultado e você poderá chegar nele
"Você deve perseguir seu objetivo, mas não ser consumido por ele", diz Srikumar Rao.
Quanto mais o vendedor "precisar" de um resultado específico, menor será sua habilidade e maior será o tempo necessário para atingí-lo. Paradoxo? Sim! Esta mudança dos nossos modelos mentais é o tema do livro "Are You Ready to Succeed?" (você está pronto para ser bem-sucedido?), escrito por Rao em 2006.
"Quando você tem a mistura certa da paixão pelo que você quer atingir e o desprendimento e aceitação do resultado que será obtido (seja ele qual for), portas se abrirão."
Mais paradoxo? Que tal esse? "Liderança é um estado de ser, não é uma habilidade. Liderança é serviço, não egoísmo. O paradoxo é que, não sendo egoístas, crescemos" (ou seja.. beneficiamo-nos...)
Mais? "Todas as pessoas percebem o mundo de forma diferente." Se é assim, "a" realidade passa a ser "uma" realidade, já que ela pode ser de múltiplas formas. E, se isso é verdade, "o que você mais presta atenção, o que você foca é o que mais aparece na "sua" realidade." O que nos levaria à seguinte pergunta: onde está a sua atenção e o seu foco? No bem que seu trabalho vai produzir (impacto direto nos clientes, múltiplos) ou no quanto você precisa hoje para bater a sua meta (impacto restrito a você, indivídual)? Quanto maior o bem que nosso trabalho traz para os nossos clientes, maior o resultado que somos capazes de atingir. A exemplo do não egoísta que cresce, crescemos (em escala..)..
"Medos são resultado de nossos condicionamentos." O medo de não bater a meta traz o foco do seu esforço para você próprio. Clientes sentem isso. Clientes sabem a diferença entre vendedores verdadeiramente dedicados a ajudá-los a crescer e vendedores superficialmente dedicados. Sabemos quem ele prefere, não sabemos? Então, estamos prontos para superar esses condicionamentos? Se sim:
Observe. Observe sua interação com os clientes, com seus pares, com seus superiores e com seus subordinados. Observe-se fazendo o que você rotineiramente faz. Observe as respostas que você recebe dos outros. São positivas ou negativas?
Agradeça. "O que quer que você seja realmente grato e apreciativo aumentará em sua vida."
Prepare-se. "Concentre-se em se tornar a pessoa com as qualidades que você gostaria de ver no outro". Qual é a atitude dos grandes vendedores de software? O quanto eles(as) são disciplinados, concretos e bem preparados? (lembremos de Russell Ackoff: "quanto menos entendemos algo, mais variáveis [e tempo..] precisamos para explicá-lo"...)
Aceite. Elimine todo o seu stress ao "aceitar". Um paradoxo, novamente! Como aceitar? Aceitar é se deixar levar pelos acontecimentos? Não. Aceitar é ter a consciência tranquila de que, apesar de toda a preparação, esforço e inteligência aplicada à venda, o cliente é o decisor - e decidirá pela compra quando melhor lhe convier. O stress rouba o tempo e o força mental das pessoas, derruba a concentração, não permite o agradecimento.. Stress é condicionamento: observe a si próprio e aos outros.
Alegre-se. "Ache alegria no que você faz, não [apenas] nos resultados que você atinge. Gire o foco para a gratidão por poder ajudar [nossos clientes, superiores, subordinados, pares, etc.]."
Liberte-se. Liberdade é apenas a eliminação de restrições a comportamentos? Vai além.. Liberte-se do constante desejo por mais num amanhã distante. O amanhã é uma sucessão de hojes. Gire o seu foco para o "hoje". Do amanhã que você quer, faça o seu hoje com o que você tem hoje. Já disse Andrew Hill, "desfechos infelizes muitas vezes resultam de muitos pequenos passos, e não de saltos individuais imprudentes".
Sinta-se feliz. "Não há nada que você precisa ganhar a mais para ser feliz. Você não vê o mundo como ele é, você vê o mundo como você é." Aceite e liberte-se.
Não culpe. Quanto menos tempo e emoção forem perdidos em culpas, melhor. Não se culpe. nem culpe os outros. Não deixe que a emoção atrapalhada confunda seu hoje, não será isso que alterará o seu resultado. Prepare, previna e trabalhe. Aprenda e melhore.
Uma frase de Jack Welch complementa bem esta nossa discussão sobre ser bem-sucedido: "A única forma que vejo para ganhar produtividade é através de pessoas envolvidas e entusiasmadas a respeito do trabalho que fazem. Não podemos ter pessoas passando pelos nossos portões que não estejam 120% conosco."
Que sejamos todos 120% , vendo o mundo como ele realmente é!
Quanto mais o vendedor "precisar" de um resultado específico, menor será sua habilidade e maior será o tempo necessário para atingí-lo. Paradoxo? Sim! Esta mudança dos nossos modelos mentais é o tema do livro "Are You Ready to Succeed?" (você está pronto para ser bem-sucedido?), escrito por Rao em 2006.
"Quando você tem a mistura certa da paixão pelo que você quer atingir e o desprendimento e aceitação do resultado que será obtido (seja ele qual for), portas se abrirão."
Mais paradoxo? Que tal esse? "Liderança é um estado de ser, não é uma habilidade. Liderança é serviço, não egoísmo. O paradoxo é que, não sendo egoístas, crescemos" (ou seja.. beneficiamo-nos...)
Mais? "Todas as pessoas percebem o mundo de forma diferente." Se é assim, "a" realidade passa a ser "uma" realidade, já que ela pode ser de múltiplas formas. E, se isso é verdade, "o que você mais presta atenção, o que você foca é o que mais aparece na "sua" realidade." O que nos levaria à seguinte pergunta: onde está a sua atenção e o seu foco? No bem que seu trabalho vai produzir (impacto direto nos clientes, múltiplos) ou no quanto você precisa hoje para bater a sua meta (impacto restrito a você, indivídual)? Quanto maior o bem que nosso trabalho traz para os nossos clientes, maior o resultado que somos capazes de atingir. A exemplo do não egoísta que cresce, crescemos (em escala..)..
"Medos são resultado de nossos condicionamentos." O medo de não bater a meta traz o foco do seu esforço para você próprio. Clientes sentem isso. Clientes sabem a diferença entre vendedores verdadeiramente dedicados a ajudá-los a crescer e vendedores superficialmente dedicados. Sabemos quem ele prefere, não sabemos? Então, estamos prontos para superar esses condicionamentos? Se sim:
Observe. Observe sua interação com os clientes, com seus pares, com seus superiores e com seus subordinados. Observe-se fazendo o que você rotineiramente faz. Observe as respostas que você recebe dos outros. São positivas ou negativas?
Agradeça. "O que quer que você seja realmente grato e apreciativo aumentará em sua vida."
Prepare-se. "Concentre-se em se tornar a pessoa com as qualidades que você gostaria de ver no outro". Qual é a atitude dos grandes vendedores de software? O quanto eles(as) são disciplinados, concretos e bem preparados? (lembremos de Russell Ackoff: "quanto menos entendemos algo, mais variáveis [e tempo..] precisamos para explicá-lo"...)
Aceite. Elimine todo o seu stress ao "aceitar". Um paradoxo, novamente! Como aceitar? Aceitar é se deixar levar pelos acontecimentos? Não. Aceitar é ter a consciência tranquila de que, apesar de toda a preparação, esforço e inteligência aplicada à venda, o cliente é o decisor - e decidirá pela compra quando melhor lhe convier. O stress rouba o tempo e o força mental das pessoas, derruba a concentração, não permite o agradecimento.. Stress é condicionamento: observe a si próprio e aos outros.
Alegre-se. "Ache alegria no que você faz, não [apenas] nos resultados que você atinge. Gire o foco para a gratidão por poder ajudar [nossos clientes, superiores, subordinados, pares, etc.]."
Liberte-se. Liberdade é apenas a eliminação de restrições a comportamentos? Vai além.. Liberte-se do constante desejo por mais num amanhã distante. O amanhã é uma sucessão de hojes. Gire o seu foco para o "hoje". Do amanhã que você quer, faça o seu hoje com o que você tem hoje. Já disse Andrew Hill, "desfechos infelizes muitas vezes resultam de muitos pequenos passos, e não de saltos individuais imprudentes".
Sinta-se feliz. "Não há nada que você precisa ganhar a mais para ser feliz. Você não vê o mundo como ele é, você vê o mundo como você é." Aceite e liberte-se.
Não culpe. Quanto menos tempo e emoção forem perdidos em culpas, melhor. Não se culpe. nem culpe os outros. Não deixe que a emoção atrapalhada confunda seu hoje, não será isso que alterará o seu resultado. Prepare, previna e trabalhe. Aprenda e melhore.
Uma frase de Jack Welch complementa bem esta nossa discussão sobre ser bem-sucedido: "A única forma que vejo para ganhar produtividade é através de pessoas envolvidas e entusiasmadas a respeito do trabalho que fazem. Não podemos ter pessoas passando pelos nossos portões que não estejam 120% conosco."
Que sejamos todos 120% , vendo o mundo como ele realmente é!
terça-feira, 25 de outubro de 2011
É difícil receber uma crítica?
Crítica, crítica, crítica. Todo dia é dia de ouvir uma crítica. A diferença entre quem se aborrece ao ouví-la e quem não se aborrece ao ouví-la está em como a crítica é recebida. Se ela é recebida como dirigida à pessoa, como um ataque pessoal, ele pode ser muito mal recebida. Se ela é vista como dirigida ao trabalho que foi feito, ela pode ser mais bem recebida.
O que me deixa curiosa é a reação, emocional ou racional, que as pessoas têm. É esta reação que determina como a crítica é recebida. Quando uma pessoa diz, preocupada, que tem "um certo grau de dificuldade em aceitar críticas a respeito do produto dela", percebo que ela está pedindo ajuda no sentido de quebrar essa reação em cadeia. Emoção, nesta hora, não é bom. Melhor é se colocar no lugar de quem fez a crítica para entender os seus respectivos porquês (sim, porque assim como não é agradável receber uma crítica, também não é fácil fazer uma crítica, não é mesmo?).
Se a emoção predominar, pouca atenção será dada à causa da crítica, ao problema em mão. Ao invés de resolver a questão, o sentimento de inadequação poderá imobilizar a pessoa. A causa da crítica continuará viva, assim como a frustração... É isso que queremos? Não, não é...
Indo às causas, você acha que a dificuldade na aceitação de críticas pode estar relacionada ao ego de quem a ouve? Ou ao seu perfeccionismo?
O que me deixa curiosa é a reação, emocional ou racional, que as pessoas têm. É esta reação que determina como a crítica é recebida. Quando uma pessoa diz, preocupada, que tem "um certo grau de dificuldade em aceitar críticas a respeito do produto dela", percebo que ela está pedindo ajuda no sentido de quebrar essa reação em cadeia. Emoção, nesta hora, não é bom. Melhor é se colocar no lugar de quem fez a crítica para entender os seus respectivos porquês (sim, porque assim como não é agradável receber uma crítica, também não é fácil fazer uma crítica, não é mesmo?).
Se a emoção predominar, pouca atenção será dada à causa da crítica, ao problema em mão. Ao invés de resolver a questão, o sentimento de inadequação poderá imobilizar a pessoa. A causa da crítica continuará viva, assim como a frustração... É isso que queremos? Não, não é...
Indo às causas, você acha que a dificuldade na aceitação de críticas pode estar relacionada ao ego de quem a ouve? Ou ao seu perfeccionismo?
segunda-feira, 24 de outubro de 2011
A pessoa certa no cargo certo
Uma das conclusões do livro "Good to Great", de Jim Collins, é a de que as empresas que se tornaram grandes (menos no sentido de tamanho, mais no sentido de exemplos de grande sucesso) entenderam 3 profundas verdades:
1- "Se você começar com "quem", ao invés de "o que", você poderá mais facilmente se adaptar ao mundo em mudança"
2- "Se você tem as pessoas certas com você, o problema de como motivá-las e gerenciá-las deixa de ser um problema"
3- "Se você tem as pessoas erradas, não importa se você definiu a direção correta, ainda assim você não terá uma grande empresa"
A questão "pessoas certas" de Collins é a minha questão "quem é o CPF?" na atribuição das responsabilidades e atividades nas empresas. A pessoa certa preenche o cargo completamente, energiza seu pessoal e suas conexões. A pessoa má alocada frustra as necessidades do cargo, engargala a produção da equipe e deprime a moral do pessoal..
A pessoa certa deve estar no topo e em todos os escalões da empresa, em todos os seus cargos. Caráter e personalidade são características natas e essenciais, tanto ou mais até do que conhecimento, experiência e hábilidades práticas (também essenciais, mas que podem ser acumulados com tempo, estudo e prática). É tal conjunto de qualidades que permitirá a delegação dos poderes e a redução do controle da gerência em cima das pessoas ("no momento em que você sente que precisa gerenciar alguém no detalhe, algo pode estar errado..", lembra Collins)..
Cuidar para que a pessoa certa esteja no cargo e na atividade certa deve ser nossa prioridade. Aloque-as nas áreas de maiores oportunidades, onde sua empresa pode realmente se tornar grande. Faça perguntas, estimule o debate, não culpe, crie um mecanismo seguro de alertas, confie no seu sucesso enfrentando os fatos concretamente, simplifique, entenda onde sua empresa pode se posicionar melhor.
Ética e disciplina farão uma grande diferença neste passo-a-passo e responsabilidade e consistência serão as consequências naturais no rumo ao sucesso. Mas tudo começa com as pessoas certas nos cargos certos...
1- "Se você começar com "quem", ao invés de "o que", você poderá mais facilmente se adaptar ao mundo em mudança"
2- "Se você tem as pessoas certas com você, o problema de como motivá-las e gerenciá-las deixa de ser um problema"
3- "Se você tem as pessoas erradas, não importa se você definiu a direção correta, ainda assim você não terá uma grande empresa"
A questão "pessoas certas" de Collins é a minha questão "quem é o CPF?" na atribuição das responsabilidades e atividades nas empresas. A pessoa certa preenche o cargo completamente, energiza seu pessoal e suas conexões. A pessoa má alocada frustra as necessidades do cargo, engargala a produção da equipe e deprime a moral do pessoal..
A pessoa certa deve estar no topo e em todos os escalões da empresa, em todos os seus cargos. Caráter e personalidade são características natas e essenciais, tanto ou mais até do que conhecimento, experiência e hábilidades práticas (também essenciais, mas que podem ser acumulados com tempo, estudo e prática). É tal conjunto de qualidades que permitirá a delegação dos poderes e a redução do controle da gerência em cima das pessoas ("no momento em que você sente que precisa gerenciar alguém no detalhe, algo pode estar errado..", lembra Collins)..
Cuidar para que a pessoa certa esteja no cargo e na atividade certa deve ser nossa prioridade. Aloque-as nas áreas de maiores oportunidades, onde sua empresa pode realmente se tornar grande. Faça perguntas, estimule o debate, não culpe, crie um mecanismo seguro de alertas, confie no seu sucesso enfrentando os fatos concretamente, simplifique, entenda onde sua empresa pode se posicionar melhor.
Ética e disciplina farão uma grande diferença neste passo-a-passo e responsabilidade e consistência serão as consequências naturais no rumo ao sucesso. Mas tudo começa com as pessoas certas nos cargos certos...
segunda-feira, 17 de outubro de 2011
É errado dizer "softwares" [2]
A questão chega via e-mail: "Sempre usei sua fundamentação sobre a forma correta da palavra software e concordo com você, pois é indiscutível que no inglês a palavra software não varia no plural. Porém, ao divulgar essa informação internamente na empresa, vários me retornaram com a argumentação de que em português a palavra software deve variar no plural. A intenção não é polemizar ou contrariar as opiniões, mas sim esclarecer o assunto para o uso adequado da palavra. Sabe me dizer se existe alguma publicação oficial do uso da palavra no português do Brasil?"
Polêmica é sempre bom! ;-) Vamos lá então: tudo depende da fonte, não é mesmo? Em http://www.dicio.com.br/
Mais sobre a regra do incontável da palavra software "em Inglês"? Dêem uma olhada em http://english.stackexchange.
PS1: Parte da imprensa está incorrendo em erro, recorrentemente, quando escreve "softwares" para designar sistemas/aplicativos. Novamente, é errado dizer "softwares", escreví sobre isso 2 vezes, aqui e aqui...
sexta-feira, 14 de outubro de 2011
Quem mais precisa do nosso produto define quem devemos prospectar
Pergunte a um vendedor de software quem é o seu comprador perfeito e ele vai responder:
1- que é uma pessoa que sabe o que procura;
2- que é uma pessoa que precisa do produto ou serviço que ele, o vendedor, vende.
Se é assim, era de se esperar que o vendedor soubesse exatamente quem mais precisa do produto ou serviço que ele vende, certo?
Não necessariamente.. E aí começa a nossa dificuldade...
Na crença de que quanto mais ampla for a definição do seu público-alvo maior será o seu volume de vendas, muitas empresas de software optam por oferecer seu porfolio de produtos e serviços para o mais variado leque de segmentos de clientes. Vende? Vende. Muito? Não, pouco em relação ao que poderia vender. Por que? Porque quanto mais ampla a abordagem, menos concreta é a argumentação.
Cada cliente quer falar e resolver os seus problemas. Clientes de mesmos segmentos falam e querem resolver os mesmos problemas. Clientes de segemntos variados falam e querem resolver problemas variados. O que é mais fácil fazer bem? Falar e ajudar a resolver problemas específicos? Ou variados?
Vendedor que vende software para hospitais, por exemplo, sabe o quão específica é a linguagem, as preocupações, os tempos, as prioridades e critérios de compra. Substitua hospitais por cooperativas, instituições de ensino, lojas de varejo, redes de supermercados, etc, a verdade da frase continua. Sólida, concreta.
Vejo isso com grande frequência no Jogo da Engenharia de Vendas (EV), durante os cursos fechados (in-company) da EV. Vendedores de empresas que já são verticalizadas não erram na definição do seu público-alvo. Podem ter muito ou pouco a melhorar, mas definem quem abordar sem erro. Já vendedores de empresas não verticalizadas têm que priorizar que segmentos têm mais urgência para comprar o tipo de software que vendem. Não contam com essa definição já estabelecida e, por sí próprios e sem essa definição feita, podem errar na decisão que é primeira e vital da inteligência da venda: quem abordar. Errada esta decisão, bem mais alongada pode se tornar a venda...
Quem mais precisa do seu produto é uma das 2 respostas que o vendedor de software mais frequentemente dá para a definição do cliente ideal. Esta é também a questão-chave que ele se deve fazer para definir quem prospectar.
1- que é uma pessoa que sabe o que procura;
2- que é uma pessoa que precisa do produto ou serviço que ele, o vendedor, vende.
Se é assim, era de se esperar que o vendedor soubesse exatamente quem mais precisa do produto ou serviço que ele vende, certo?
Não necessariamente.. E aí começa a nossa dificuldade...
Na crença de que quanto mais ampla for a definição do seu público-alvo maior será o seu volume de vendas, muitas empresas de software optam por oferecer seu porfolio de produtos e serviços para o mais variado leque de segmentos de clientes. Vende? Vende. Muito? Não, pouco em relação ao que poderia vender. Por que? Porque quanto mais ampla a abordagem, menos concreta é a argumentação.
Cada cliente quer falar e resolver os seus problemas. Clientes de mesmos segmentos falam e querem resolver os mesmos problemas. Clientes de segemntos variados falam e querem resolver problemas variados. O que é mais fácil fazer bem? Falar e ajudar a resolver problemas específicos? Ou variados?
Vendedor que vende software para hospitais, por exemplo, sabe o quão específica é a linguagem, as preocupações, os tempos, as prioridades e critérios de compra. Substitua hospitais por cooperativas, instituições de ensino, lojas de varejo, redes de supermercados, etc, a verdade da frase continua. Sólida, concreta.
Vejo isso com grande frequência no Jogo da Engenharia de Vendas (EV), durante os cursos fechados (in-company) da EV. Vendedores de empresas que já são verticalizadas não erram na definição do seu público-alvo. Podem ter muito ou pouco a melhorar, mas definem quem abordar sem erro. Já vendedores de empresas não verticalizadas têm que priorizar que segmentos têm mais urgência para comprar o tipo de software que vendem. Não contam com essa definição já estabelecida e, por sí próprios e sem essa definição feita, podem errar na decisão que é primeira e vital da inteligência da venda: quem abordar. Errada esta decisão, bem mais alongada pode se tornar a venda...
Quem mais precisa do seu produto é uma das 2 respostas que o vendedor de software mais frequentemente dá para a definição do cliente ideal. Esta é também a questão-chave que ele se deve fazer para definir quem prospectar.
quinta-feira, 6 de outubro de 2011
O grande vendedor que Jobs foi
"3 maçãs mudaram a vida humana: a maçã de Adão, a maçã de Newton e a maçã de Steve Jobs." Chris Roussakis
O gênio Steve Jobs não será esquecido. O mais curioso? Além de gênio, Jobs foi um grande vendedor.
É rara esta mistura de genialidade tecnológica com foco nos clientes e na dramática simplificação da tecnologia para seu uso universal. Jobs teve a capacidade de definir onde investir e não se deixou limitar por restrições da engenharia. Era ele quem aprovava o material de comunicação e fazia as apresentações dos lançamentos dos seus produtos em esperados encontros anuais. Ele priorizou facilidade, utilidade e beleza no que desenvolvia e detalhou minuciosamente como os clientes deveriam ser atendidos em suas lojas (mais aqui). Por que? Porque ele era.. Steve Jobs...
É rara esta mistura de genialidade tecnológica com foco nos clientes e na dramática simplificação da tecnologia para seu uso universal. Jobs teve a capacidade de definir onde investir e não se deixou limitar por restrições da engenharia. Era ele quem aprovava o material de comunicação e fazia as apresentações dos lançamentos dos seus produtos em esperados encontros anuais. Ele priorizou facilidade, utilidade e beleza no que desenvolvia e detalhou minuciosamente como os clientes deveriam ser atendidos em suas lojas (mais aqui). Por que? Porque ele era.. Steve Jobs...
Jobs foi o visionário, o líder indiscutível que não tinha dúvidas e várias são as lições que podemos aprender com uma pessoa que mudou tanto a vida de tantas pessoas como ele. Lição número 1 vem da frase a seguir (a que mais gosto dele): "Tudo começa com [a definição de] quais incríveis benefícios nós podemos prover para os clientes, onde podemos levá-los - e não sentando com os engenheiros para pensar na tecnologia fantástica que temos e como vamos divulgá-la e vendê-la. Acho que esse é o caminho certo a tomar." Steve Jobs
Lição número 2: "Seu tempo é limitado. Por isso, não perca tempo em viver a vida de outra pessoa. Não se prenda pelo dogma, que nada mais é do que viver pelos resultados das idéias de outras pessoas." Steve Jobs
Um homem determinado assim, que desde cedo teve que lutar contra imprevistos e insucessos diversos, é um exemplo que seguirá com todos os que trabalham com tecnologia.
Obrigada, Steve Jobs!
PS: Morei em Cupertino, onde fica a sede da Apple. Ia frequentemente ao Outback Steakhouse que fica em frente da sede da Apple e lá é comum ver o pessoal da Apple ainda com o crachá no pescoço conversando animadamente sobre os projetos em que estão trabalhando. Steve Jobs, ele próprio, ví uma vez do meu lado, de carro, aguardando um prosaico sinal de trânsito abrir. Cupertino "é" Apple.. Imagino o quanto eles devem estar tristes com a passagem de Jobs...
sexta-feira, 30 de setembro de 2011
A organização aparece na agilidade do atendimento
Por maior que a empresa seja, a agilidade com que ela atende a quem recepciona, especialmente quem tem agenda pré-marcada, mostra o seu nível de organização.
Vicente Falconi fala sobre isso em resposta a uma questão sobre tempo x organização em coluna na revista Exame:
- "Aprendí a fazer uma primeira avaliação na hora em que chego à empresa. Quando a empresa é bem organizada (tem uma boa rotina), o processo de chegada é simples e a pessoa me recebe de imediato. Quando a "guerra" começa na recepção onde se perde um tempão na identificação, mais tempo telefonando para pessoas até que se consiga permissão para entrar no prédio e, depois de todo périplo, ainda aguardo meu interlocutor terminar de "resolver um probleminha operacional", já sei a encrenca que vou enfrentar."
Vejo exatamente assim..
Outro indicador de organização (individual, por profissional, e coletiva, pelo conjunto de profissionais da empresa) é a postura em relação às comunicações ou e-mails recebidos. Novamente, por maior seja o número de e-mails que cada profissional receba, organização e atenção se percebe se há resposta para cada um dos e-mails recebidos. Se o número de e-mails é tão grande que a resposta deixa de ser possível, encarregar alguém para ler, responder alguns e repassar para as pessoas mais indicadas para a resposta pode ser uma boa prática. Não responder, pura e simples, significa descaso, má prática entre relações profissionais (e pessoais também, certo?).. Aliás, ignorar alguém, mesmo que por minutos, dias ou anos, pode ser muito danoso.. Não apenas para quem é ignorado, mas também para quem o ignora hoje... (ah, as reviravoltas que a vida dá...)
Vicente Falconi fala sobre isso em resposta a uma questão sobre tempo x organização em coluna na revista Exame:
- "Aprendí a fazer uma primeira avaliação na hora em que chego à empresa. Quando a empresa é bem organizada (tem uma boa rotina), o processo de chegada é simples e a pessoa me recebe de imediato. Quando a "guerra" começa na recepção onde se perde um tempão na identificação, mais tempo telefonando para pessoas até que se consiga permissão para entrar no prédio e, depois de todo périplo, ainda aguardo meu interlocutor terminar de "resolver um probleminha operacional", já sei a encrenca que vou enfrentar."
Vejo exatamente assim..
Outro indicador de organização (individual, por profissional, e coletiva, pelo conjunto de profissionais da empresa) é a postura em relação às comunicações ou e-mails recebidos. Novamente, por maior seja o número de e-mails que cada profissional receba, organização e atenção se percebe se há resposta para cada um dos e-mails recebidos. Se o número de e-mails é tão grande que a resposta deixa de ser possível, encarregar alguém para ler, responder alguns e repassar para as pessoas mais indicadas para a resposta pode ser uma boa prática. Não responder, pura e simples, significa descaso, má prática entre relações profissionais (e pessoais também, certo?).. Aliás, ignorar alguém, mesmo que por minutos, dias ou anos, pode ser muito danoso.. Não apenas para quem é ignorado, mas também para quem o ignora hoje... (ah, as reviravoltas que a vida dá...)
terça-feira, 27 de setembro de 2011
Prevenção x correção: corrigimos muito, prevenimos pouco
O que nos leva à ação urgente? Prevenção ou correção?
Correção? Sim.. Isso é bom? Sim (temos que corrigir o erro imediatamente) e não (por que o erro aconteceu?). Este "por que o erro aconteceu" é então a causa da correção? Sim! Se é, então deveria ter sido pensado, analisado e prevenido antes de ter acontecido? Sim! Chegamos agora no ponto que eu queria discutir hoje: corrigimos muito, prevenimos pouco... Cultural? Sim. Inevitável? Não...
Empresas de software têm a exigência da continuidade da prestação de serviços no seu DNA. Não vendemos para a relação com o cliente terminar alí no ato da compra/venda: a relação continua o tempo em que o cliente estiver usando o nosso software. Quanto maior esse tempo, maior "tenderá a ser" a fidelidade do cliente em relação a nós. A expressão "tenderá a ser" vem entre aspas porque nem sempre acontece como esperamos.
Por que? Ora, se sabemos que o pós-venda é a pré-venda das vendas futuras em cada cliente (acabei de escrever um artigo sobre isso para a nova revista do Softex Nacional, Inovatics), por que não nos organizamos o suficiente para prevenir problemas que, sabemos, podem acontecer na nossa prestação de serviços aos clientes? Por que adiamos o acompanhamento mútuo das nossas implantações, customizações, entregas, suporte, treinamentos? Por que não nos preocupamos em ouvir os clientes e até nos "defendemos" das críticas que eles nos fazem? Por que, figurativamente, contornamos incêndios diários e não nos preocupamos em tornar o nosso ambiente à prova deles?
Talvez porque isso toma muito do nosso tempo, talvez porque tenhamos outras prioridades. O engraçado é que quem tem outras prioridades para não se "prevenir" se vê periodicamente na necessidade de "corrigir".. Se somasse todo o tempo, esforço e recursos que dedicou a essas correções, talvez então visse o quanto a prevenção lhe seria muito menos custosa...
Então, refazendo a pergunta: o que deveria nos levar à ação para reduzir o número de ocorrências de correções urgentes? Prevenção prévia ou correção presente?
Correção? Sim.. Isso é bom? Sim (temos que corrigir o erro imediatamente) e não (por que o erro aconteceu?). Este "por que o erro aconteceu" é então a causa da correção? Sim! Se é, então deveria ter sido pensado, analisado e prevenido antes de ter acontecido? Sim! Chegamos agora no ponto que eu queria discutir hoje: corrigimos muito, prevenimos pouco... Cultural? Sim. Inevitável? Não...
Empresas de software têm a exigência da continuidade da prestação de serviços no seu DNA. Não vendemos para a relação com o cliente terminar alí no ato da compra/venda: a relação continua o tempo em que o cliente estiver usando o nosso software. Quanto maior esse tempo, maior "tenderá a ser" a fidelidade do cliente em relação a nós. A expressão "tenderá a ser" vem entre aspas porque nem sempre acontece como esperamos.
Por que? Ora, se sabemos que o pós-venda é a pré-venda das vendas futuras em cada cliente (acabei de escrever um artigo sobre isso para a nova revista do Softex Nacional, Inovatics), por que não nos organizamos o suficiente para prevenir problemas que, sabemos, podem acontecer na nossa prestação de serviços aos clientes? Por que adiamos o acompanhamento mútuo das nossas implantações, customizações, entregas, suporte, treinamentos? Por que não nos preocupamos em ouvir os clientes e até nos "defendemos" das críticas que eles nos fazem? Por que, figurativamente, contornamos incêndios diários e não nos preocupamos em tornar o nosso ambiente à prova deles?
Talvez porque isso toma muito do nosso tempo, talvez porque tenhamos outras prioridades. O engraçado é que quem tem outras prioridades para não se "prevenir" se vê periodicamente na necessidade de "corrigir".. Se somasse todo o tempo, esforço e recursos que dedicou a essas correções, talvez então visse o quanto a prevenção lhe seria muito menos custosa...
Então, refazendo a pergunta: o que deveria nos levar à ação para reduzir o número de ocorrências de correções urgentes? Prevenção prévia ou correção presente?
segunda-feira, 19 de setembro de 2011
Saudade
É dela a primeira imagem que lembro. É dela a primeira risada que lembro. São dela os primeiros olhos doces que lembro. São dela as melhores estórias que lembro. São dela os contínuos encorajamentos que tive na vida. Mas, embora tivéssemos alguns pontos comuns (alegria nata, gosto pela leitura, pela escrita e pelo estudo), éramos também muito diferentes. Eu queria ir para o mundo, o mundo dela era a nossa casa. Eu praticava esportes, ela gostava de dormir à tarde. Eu andava de All Star, ela de sapato alto, muito elegante. Eu gostava muito de trabalhar, ela dizia "mas já vai trabalhar?". E, de tão diferentes, tínhamos uma grande e genuína curiosidade, recíproca, de saber como a outra pensava e sentia... Ríamos muito juntas... E, sim, estava claro, uma complementava a outra completamente..
Ainda hoje, e agora sei que para sempre, sinto uma imensa falta daquelas conversas cheias de risadas e daquele colo que me acolhia quando eu estava com sono.. ou preocupada.. Nos braços dela, tudo estava bem. Conversando com ela, tudo estaria bem, em muito breve.. E hoje, 4 anos que fazem da morte dela, minha mãe continua sendo o meu exemplo e herança.
Minha filha me diz que sente o mesmo em relação a mim. Tentar ser para ela o que a minha foi para mim é o maior tributo que posso prestar ao modelo de mãe que tive... e de continuar a fazer da vida a viva lembrança que levo do que aprendí com ela...
Ainda hoje, e agora sei que para sempre, sinto uma imensa falta daquelas conversas cheias de risadas e daquele colo que me acolhia quando eu estava com sono.. ou preocupada.. Nos braços dela, tudo estava bem. Conversando com ela, tudo estaria bem, em muito breve.. E hoje, 4 anos que fazem da morte dela, minha mãe continua sendo o meu exemplo e herança.
Minha filha me diz que sente o mesmo em relação a mim. Tentar ser para ela o que a minha foi para mim é o maior tributo que posso prestar ao modelo de mãe que tive... e de continuar a fazer da vida a viva lembrança que levo do que aprendí com ela...
quinta-feira, 8 de setembro de 2011
A venda, o suporte e o cliente
As vendas novas dependem dos nossos clientes de referência, das nossas métricas de resultado, do nosso conhecimento sobre os mercados dos clientes. Mas a manutenção dos clientes em carteira - e as vendas repetidas ou cruzadas - dependem muito da nossa capacidade de entrega e qualidade de atendimento.
Olhando através dos olhos dos clientes (e também os somos, não?), desesperador é o cliente depender da "boa vontade" (variável) do atendente, vendedor, consultor, implantador, suporte. Nessas horas, procura-se pelo processo e pelo seu nível aceitável de qualidade e o que se encontra é apenas uma contingência pessoal - ou não - de atender bem - ou não - ao cliente. Perguntas que ficam sem resposta, chamados que não são respondidos e solicitações que levam meses para o atendimento são as consequências dos "nãos" que não são ditos prontamente e dos retornos - prometidos - que não são dados aos clientes..
Dos contatos que tenho com os clientes dos meus clientes (isso acontece quando ajudo meus clientes a implementar a Engenharia de Vendas), a mais frequente razão para a insatisfação com o serviço de uma empresa de software está relacionada ao atendimento do suporte técnico.
Alguns podem pensar que todos os clientes são insatisfeitos. Conformados à insatisfação? Muitos são. Muitos não. Esse raciocínio pode ser perigoso porque pode nos levar, como fornecedores, à atitude conformada de aceitação das falhas do nosso atendimento. Conformados, podemos perder clientes - e é neste ponto que podemos chegar se for insustentável a insatisfação dos clientes com os nossos "ouvidos de mercador" (reveladora, esta expressão traduz exatamente o "ouvir sem agir daquele que vende")...
Mas.. esta insatisfação é uma causa ou uma consequência? Nosso problema de perda de clientes se deve ao suporte? Apenas ao suporte? Não me parece.. Entre o produto/serviço e o suporte há o treinamento.
Treinamento é proativo. Suporte é reativo. Treinamento é antecipar ao cliente o que ele deve aprender. Suporte é responder ao cliente sobre o que ele deveria ter aprendido no treinamento. Do ponto de vista da empresa de software, o treinamento é mais trabalhoso (prever, construir, disponibilizar), o suporte é mais fácil (atender, responder), certo? Errado. O suporte é muito mais custoso para os nossos clientes e para nós. Para eles, o suporte pode significar desconforto (pelo simples "precisar do suporte"), resolução de problemas, ou stress, demora, frustração. Para nós, o suporte pode significar resolução de problemas (com nosso software, com nosso treinamento (incompleto?), com nosso conhecimento sobre o cliente, que se expandirá) ou potencial perda futura de clientes.
Bem treinado, o cliente recorre menos ao suporte. E menos assoberbado, o suporte pode atender melhor a quem mais precisa.. Por outro lado, não basta o suporte estar menos assoberbado para dar um melhor atendimento, não é mesmo? Suporte bom é aquele que também emprega profissionais com formação/experiência semelhante à dos usuários (para conhecer a realidade do usuário) e que conhece muito sobre o software e sobre a legislação e/ou indicadores da área de desempenho do software. Suporte/atendimento bom é aquele que emprega pessoas positivas (mesmo lidando diariamente com problemas, olha o nosso desafio!): pessoas que atendem ao cliente com a missão de ajudá-lo, que não se deixam envolver pelo stress do cliente no momento da necessidade e que conhecem e orientam o cliente com conhecimento de causa e boa disposição.
Quando temos um suporte assim, com uma qualidade assim, temos nele um aliado direto nas vendas...
Olhando através dos olhos dos clientes (e também os somos, não?), desesperador é o cliente depender da "boa vontade" (variável) do atendente, vendedor, consultor, implantador, suporte. Nessas horas, procura-se pelo processo e pelo seu nível aceitável de qualidade e o que se encontra é apenas uma contingência pessoal - ou não - de atender bem - ou não - ao cliente. Perguntas que ficam sem resposta, chamados que não são respondidos e solicitações que levam meses para o atendimento são as consequências dos "nãos" que não são ditos prontamente e dos retornos - prometidos - que não são dados aos clientes..
Dos contatos que tenho com os clientes dos meus clientes (isso acontece quando ajudo meus clientes a implementar a Engenharia de Vendas), a mais frequente razão para a insatisfação com o serviço de uma empresa de software está relacionada ao atendimento do suporte técnico.
Alguns podem pensar que todos os clientes são insatisfeitos. Conformados à insatisfação? Muitos são. Muitos não. Esse raciocínio pode ser perigoso porque pode nos levar, como fornecedores, à atitude conformada de aceitação das falhas do nosso atendimento. Conformados, podemos perder clientes - e é neste ponto que podemos chegar se for insustentável a insatisfação dos clientes com os nossos "ouvidos de mercador" (reveladora, esta expressão traduz exatamente o "ouvir sem agir daquele que vende")...
Mas.. esta insatisfação é uma causa ou uma consequência? Nosso problema de perda de clientes se deve ao suporte? Apenas ao suporte? Não me parece.. Entre o produto/serviço e o suporte há o treinamento.
Treinamento é proativo. Suporte é reativo. Treinamento é antecipar ao cliente o que ele deve aprender. Suporte é responder ao cliente sobre o que ele deveria ter aprendido no treinamento. Do ponto de vista da empresa de software, o treinamento é mais trabalhoso (prever, construir, disponibilizar), o suporte é mais fácil (atender, responder), certo? Errado. O suporte é muito mais custoso para os nossos clientes e para nós. Para eles, o suporte pode significar desconforto (pelo simples "precisar do suporte"), resolução de problemas, ou stress, demora, frustração. Para nós, o suporte pode significar resolução de problemas (com nosso software, com nosso treinamento (incompleto?), com nosso conhecimento sobre o cliente, que se expandirá) ou potencial perda futura de clientes.
Bem treinado, o cliente recorre menos ao suporte. E menos assoberbado, o suporte pode atender melhor a quem mais precisa.. Por outro lado, não basta o suporte estar menos assoberbado para dar um melhor atendimento, não é mesmo? Suporte bom é aquele que também emprega profissionais com formação/experiência semelhante à dos usuários (para conhecer a realidade do usuário) e que conhece muito sobre o software e sobre a legislação e/ou indicadores da área de desempenho do software. Suporte/atendimento bom é aquele que emprega pessoas positivas (mesmo lidando diariamente com problemas, olha o nosso desafio!): pessoas que atendem ao cliente com a missão de ajudá-lo, que não se deixam envolver pelo stress do cliente no momento da necessidade e que conhecem e orientam o cliente com conhecimento de causa e boa disposição.
Quando temos um suporte assim, com uma qualidade assim, temos nele um aliado direto nas vendas...
segunda-feira, 5 de setembro de 2011
Escopo de contratos
A gente sabe. Quem vende software tem que ter um cuidado todo especial em definir muito bem o escopo do software, produto ou serviço. Se for serviço, desenvolvimento do software sob demanda, então, o cuidado deve ser redobrado. Evita-se muita frustração de ambas as partes - e perdas e custos indevidos - assim.
Só que há um outro lado. Sempre há um outro lado... Este diz respeito à possibilidade que temos de mapear novas oportunidades por problemas no cliente. Até onde devemos diagnosticá-las se estão fora do nosso escopo? Em que medida o diagnóstico e os alertas podem representar apenas um custo adicional, e não remunerado, da nossa parte.. ou uma prova antecipada e adicional da nossa competência que nos garantirá maior demanda por parte do cliente? Entre atender o escopo e extrapolar o escopo em situações-chave específicas, podemos estar decidindo entre blindar o cliente em relação aos concorrentes.. ou não.. Custo versus aposta de oportunidade... Difícil decisão...
Vital é atender muito bem o cliente no escopo do projeto. Alargá-lo deve ser uma segura questão de tempo.
Só que há um outro lado. Sempre há um outro lado... Este diz respeito à possibilidade que temos de mapear novas oportunidades por problemas no cliente. Até onde devemos diagnosticá-las se estão fora do nosso escopo? Em que medida o diagnóstico e os alertas podem representar apenas um custo adicional, e não remunerado, da nossa parte.. ou uma prova antecipada e adicional da nossa competência que nos garantirá maior demanda por parte do cliente? Entre atender o escopo e extrapolar o escopo em situações-chave específicas, podemos estar decidindo entre blindar o cliente em relação aos concorrentes.. ou não.. Custo versus aposta de oportunidade... Difícil decisão...
Vital é atender muito bem o cliente no escopo do projeto. Alargá-lo deve ser uma segura questão de tempo.
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